«В кризис можно расти быстрее, чем до него»

9 апреля в Высшей школе экономики состоялся мастер-класс генерального директора компании L’Oreal по маркам Maybelline New York и Garnier Михаила Иванушкина «Экономический кризис — проблема или возможность?».

Свой мастер-класс, который проходил в рамках молодежной ярмарки вакансий и стажировок «Профессиональный рост», организованной Центром развития карьеры ГУ-ВШЭ и учебно-кадровым центром «Профессиональный рост», Михаил Иванушкин начал с напоминания о том, что российский филиал компании L’Oreal открылся в 1994 году, а в настоящий момент включает в себя четыре подразделения с общим оборотом, превышающим 30 миллиардов рублей в год. А в ходе нынешнего экономического кризиса компании удалось не просто сохранить, но и упрочить позиции на рынке — тому, как L’Oreal этого добился, и была посвящена презентация Михаила Иванушкина.

В качестве важного фактора успеха он отметил специфику самого рынка косметики. В то время как продажи автомобилей и электроники упали, а продуктовый рынок замер на докризисном уровне, объем «стабильного и благодатного» парфюмерно-косметического рынка увеличился на 5%. Гарантом этой стабильности выступают потребители, точнее потребительницы — как сказал Михаил Иванушкин, «женщины в любой стране мира хотят быть красивыми и, наверное, в последнюю очередь откажутся от помады, туши и краски для волос». Но и за столь лояльных клиентов нужно бороться, а конкурентов у L’Oreal в России хватает, причем на российском рынке сильны позиции не только транснациональных гигантов в роде Unilever, но и национальных производителей (Михаил Иванушкин выделил среди них екатеринбургскую компанию «Калина»).

Другим фактором, определяющим состояние рынка, является дистрибуция. В России насчитывается около 115 тысяч розничных точек продаж парфюмерии и косметики, и каждый год их число сокращается: маленькие магазины не выдерживают конкуренции с большими торговыми сетями. Впрочем, в кризисный 2009-й год приостановилось и развитие сетей, а «наиболее закредитованные из них» и вовсе обанкротились и были поглощены конкурентами.

С началом кризиса и девальвацией рубля на 30–40% по отношению к доллару и евро, иностранные бренды, работающие в России, столкнулись со значительным увеличением затрат: рублевая стоимость ввозимых из-за рубежа продуктов и их отдельных компонентов выросла. В такой ситуации крупнейшие игроки, чтобы сохранить свою прибыль, вынуждены были пойти на оптимизацию расходов и повышение цен. На этих направлениях и выявились различия в стратегии антикризисного поведения между L’Oreal и его основными конкурентами.

Михаил Иванушкин назвал несколько традиционных мер, предпринимаемых компаниями в кризисный период для сокращения расходов. Самый простой способ, по его словам, — это урезание рекламного бюджета, на финансирование которого тратится от 5% до 30% товарооборота компании. Не менее естественным представляется сокращение административных расходов, правда, нужно учитывать, что отказ от встреч в дорогих ресторанах и пересаживание из бизнес- в эконом-класс на самолетах может «негативно сказаться на мотивации сотрудников». Значительно сэкономить можно, отказавшись от запуска новых товаров — это приведет не только к уменьшению производственных расходов, но и снизит нагрузку на рекламный бюджет, ведь выпуск каждого нового продукта требует проведения интенсивной рекламной компании по его продвижению. Наконец, есть еще один, и самый популярный, способ экономии на издержках — сокращение персонала.

В результате всех этих действий можно добиться сохранения прибыли или даже ее увеличения в относительном объеме, но столь же неизбежным будет другой эффект — падение товарооборота, которое приведет к снижению доходов в абсолютных величинах. Так стоит ли игра свеч? Конкуренты L’Oreal решили, что стоит, и выполнили обозначенный план действий практически попунктно.

Так, снижение рекламного рынка косметики и парфюмерии достигло в 2009 году 17% (прежде всего благодаря «усилиям» Unilever и Procter&Gamble). Между тем Garnier и вся группа L’Oreal свое присутствие на рекламном рынке увеличили, сделав акцент на рекламе на общенациональных телеканалах, позволявших охватить наибольшую аудиторию. Не пошли в Garnier и на сворачивание новых запусков. Напротив, более половины всех запусков, по словам Михаила Иванушкина, «были очень сильными и существенными и привели Garnier к лидирующим позициям во многих сегментах рынках».

Цены, по причине роста себестоимости косметических продуктов, пришлось повышать всем игрокам. Однако большинство из них, памятуя о кризисе 1998 года, подняло цены резко и в один прием. L’Oreal выбрал тактику постепенного «приучения» потребителей к росту цен и повышал их плавно и в меньших объемах по сравнению с конкурентами.

Результат, как полагает Михаил Иванушкин, говорит сам за себя: Garnier стал лидером по объемам прироста на российском рынке парфюмерии и косметики, увеличив за год свою долю на 27%, а вся группа L’Oreal увеличила свое присутствие на рынке на 15%.

— Что в конечном итоге важно, когда вы работаете в условиях кризиса? — резюмировал Михаил Иванушкин. — Во-первых, важно не бояться. Во-вторых, нужно атаковать по всем направлениям. Но главное — только комплексный подход поможет вам добиться успеха. Как видно на нашем примере, в кризис можно расти еще быстрее, чем до него.

Олег Серегин, Новостная служба портала ГУ-ВШЭ