Умение быть гибким, учиться, расти — это закалка хорошего вуза

Работа за границей для выпускника вуза может быть не только скачком в карьере, но и ценным личным опытом. В рубрике «Конструктор успеха» выпускник ВШЭ Михаил Савкин, директор по глобальной стратегии компании Schneider Еlectric во Франции, рассказал, зачем Вышке становиться субкультурой, легко ли консультанту вести кочевую жизнь и как выжить в корпоративной среде французов, не потеряв при этом культурную идентичность.

Почему вы выбрали Вышку и МИЭФ, которые во многом определили вашу судьбу?

У меня в старших классах были уроки экономики, учительница была из Вышки. Помню, мне очень нравился предмет, и я решил заниматься экономикой по жизни. Благодаря этим занятиям и благодаря другу, который тогда решил поступать в Вышку, я и мои родители пришли к выводу, что экономику лучше изучать в новом современном вузе. Выбор был очевиден и понятен. После того как я поступил на экономику, думали уже над МИЭФ и решили доплатить, чтобы получить два диплома с образованием на английском языке.

То есть выбрали МИЭФ, чтобы «прокачать» язык?

Да, плюс моя любимая экономика и возможность поучиться за границей. Благодаря МИЭФ я получил стипендию — и по его окончании поехал учиться в магистратуру London School of Economics, повысить уровень знаний и посмотреть, каково там жить и учиться.

Вы предполагали, что останетесь за границей работать?

Я ехал без каких-либо ожиданий работы и после года учебы в Лондоне вернулся в Москву. Пока я был в Лондоне, прошел интервью в московский офис McKinsey, где три года с удовольствием и проработал. После этого McKinsey проспонсировал мой MBA, и я отправился учиться во Францию. Там я решил остаться в парижском офисе McKinsey — для меня это был новый горизонт, новая страна, новый рынок, другая культура.

Расскажите на примере своего собеседования: как работодатели относятся к МИЭФ и Вышке вообще как поставщику кадров?

С тех пор как я поступал в московский офис McKinsey, авторитет Вышки сильно вырос, а тем более авторитет МИЭФ. Даже тогда Вышка была одним из топовых вузов для хэдхантеров из McKinsey, а сейчас находится в лидерах. В моем случае роль сыграла скорее London School of Economics, но резюме и сложное интервью — лишь первый фильтр, дальше имеет значение только то, как ты решаешь задачи и какое производишь впечатление на клиента. И хороший работодатель скорее смотрит на это.

Большая часть знаний студента — чистая теория. Как вы в McKinsey применили ее к практике?

Как говорил Евгений Григорьевич Ясин на лекциях, Вышка — университет, который учит нас учиться. Мне кажется, это очень правильно суммирует тот опыт, который я получил в процессе учебы. Не только мои знания, а скорее умение и привычка учиться оказались важнее в работе и даже в жизни, чем знания по экономической теории. С таким бэкграундом ты можешь освоить много новых областей и расширить профессиональные навыки уже в конкретной рабочей среде. Консалтинг — это такая среда, где ты постоянно учишься. Ты приходишь в новую индустрию, страну, к новому клиенту, ты априори ничего про них не знаешь, и нужно очень быстро разобраться в вопросе, а через пару недель у тебя уже должна быть какая-то версия ответа на ту проблему, которую поставил перед тобой клиент. Это задает направление работы, а умение быть гибким, учиться, расти — это закалка хорошего вуза.

Чем вы занимались в McKinsey, когда попали туда впервые?

Я начал как бизнес-аналитик, это должность для тех, у кого нет MBA. Я занимался всем подряд, не специализируясь на какой-то одной индустрии. Первый мой проект был связан с горнодобывающей промышленностью, и я отправился на Урал оптимизировать обогатительный завод по производству удобрений — такая реальная конвертация теории в практику. Потом были самолеты, нефтегаз, банки. На первых порах именно это и интересно — поработать в разных отраслях и с разными типами клиентов. Когда я перешел в парижский офис, то первое время я тоже провел в режиме ознакомления с разными отраслями и нащупывал их проблематику, со временем сконцентрировался на том, что мне интересно, а это промышленный сектор и проблематика операционной деятельности: оптимизация закупок, производственных процессов, дизайна продукта. Результаты работы с операционной деятельностью компании видны сразу, и это очень меня мотивирует.

Если сравнить два рабочих места в одной компании в России и Франции, какова специфика работы там и тут?

Рынки совсем разные. Во Франции рынок гораздо более структурированный, более конкурентный, общий уровень компетенций менеджеров среднего звена выше, чем в России в силу разных причин, в том числе исторических. Там немного другие экономические секторы нежели в России — во Франции больше хай-тека, меньше нефтегазового сектора и т. д. Управленческие навыки клиентов выше, и они четко ставят задачу консультантам. Они во многом сами в состоянии справиться с вопросом, просто консультант дает определенную поддержку и ускорение проекту, независимую точку зрения и широкое понимание рынка.

В России значительно больше свободы — когда ты приходишь к клиенту как консультант, он меньше знает. Часто уровень клиентской команды оставлял желать лучшего, и я помню, мы часто начинали проект с того, что набирали команду сами, собеседовали и проводили тренинги, а после того, как мы уходили, ребята оставались нести знамя изменений. Иногда вообще приходилось собой подменять менеджмент среднего звена. Топ-менеджмент клиента за это ценил нас, и McKinsey в этом случае в России служит еще и подготовкой кадрового резерва внутри компании.

В России ведение бизнеса довольно непредсказуемое, можно быстро провести пилотный проект, но при этом нет гарантии, что результат будет устойчивым. Поэтому часто после ухода консалтинговой команды все возвращается на круги своя. Во Франции, если клиентский менеджмент согласен с выбранной стратегией — можно с большей уверенностью сказать, что есть кому перехватить эстафету.

Такая подвижность в России — наша сугубо национальная черта, метафизика или экономическая неустойчивость?

Мне кажется, дело в подготовке управленческих кадров. В техническом смысле у нас хорошая школа, а вот экономический подход, где управленец отвечает за результат работы компании, традиционно слабый. Россия с 90-х прошла большой путь в этом направлении, но еще есть куда двигаться. Не совсем корректное сравнение, но я также работал и в других странах с развивающимися экономиками — например, в Северной Африке. Там неплохой уровень технической подготовки, в разных французских протекторатах осталась сильная французская инженерная школа, но система управления не отстроена или сильно забюрократизирована. Выясняется, проблема стабильности управления компаний — не сугубо российская проблема.

Судя по количеству поездок, процент путешествий и экзотических мест в вашей работе велик — вас это не смущает?

Классическая ситуация в консалтинге. Мне это было по душе. Опыт, опять-таки.

Легко ли русскому специалисту адаптироваться к жизни в другой стране — просто взять и переехать, сменить друзей, коллег, быт, воздух и еду?

Пересадить себя в другой «грунт» не легко, и Франция — не самая простая в смысле адаптации территория. Между нашими культурами несомненно много точек соприкосновения, что сделало мой переезд относительно безболезненным — да и французский я учил еще со школы. При этом подход к жизни и к работе разный: французы больше ценят личное пространство — мне было не просто войти в общение с коллегами, есть культурные коды, которые ты не считываешь, и корпоративных тусовок после работы или веселого празднования Нового года, как было в России, я не заметил. Собрались после работы по причине праздника, поболтали, посмотрели на часы и разошлись. Здесь особая «говорильная культура», в социальном смысле то, как ты ведешь беседу, очень ценное для Франции качество, а мне ораторское искусство не так близко.

Коллеги там не пытаются сгладить пребывание иностранца в агрессивной говорильной среде? Как же корпоративные принципы? Тим-билдинг?

Пока я был в McKinsey, в офисную жизнь так до конца и не влился — слишком уж там французская культура. И это понятно. Компания международная, и фундаментальные элементы корпоративной культуры, конечно, сохраняются. Но каждый ее офис работает с местными клиентами, и сила местного менталитета перетягивает акцент на себя. Треть времени в McKinsey я проводил на международных проектах, где работал с немцами, голландцами — надо признать, мне было с ними комфортнее, чем с французами — там делали скидку на то, что все мы из разных культур. Французы в этом смысле более толстокожи, не разбираешься — до свидания. Первые месяцы во Франции мне было сложно следить за разговорами «за чашечкой кофе», когда собираются три человека и шутят о том, что они видели в новостях — поддержки в беседе не жди, особенно когда приходит четвертый, ты уже совсем за чертой «круга доверия». У них патологически нет желания интегрировать кого-то в свою культуру. Иностранцу в России, заметим между прочим, тоже не всегда комфортно, разве что буфером служит оставшийся еще с советских времен пиетет перед гостем из-за занавеса.

Такая история со всеми французскими компаниями и филиалами корпораций? Может, студентов нужно отдельно готовить к работе в этой стране? С психологами.

Это довольно субъективный взгляд и вообще — полезный опыт. Я перешел из McKinsey в Schneider Еlectric и обнаружил разительный контраст. Компания изначально французская, но за последние 10 лет ей удалось стать международной не только в географическом — а у нас есть филиалы в России, Штатах, Китае и еще 100 странах, — но и в культурном смысле. Я видел многие французские компании, которые представлены по всему миру — и остаются французскими до мозга костей: язык, менеджмент и даже экспаты, которые насаждают определенную корпоративную культуру прямиком из Франции. В Schneider Еlectric все совсем не так. Это по-настоящему международная компания, где разговаривают на английском, у нас работают русские, китайцы, французы, на руководящий должностях тоже люди со всего мира, и это задает другой стандарт общения. Мой опыт работы с международными командами именно такой: всем комфортно, потому что никто не является носителем изначальной корпоративной культуры и все равны, и ты не чувствуешь себя в чужой среде.

Если не брать во внимание французскость McKinsey — почему вы решили уйти из консалтинга и что делаете в Schneider Еlectric?

Сейчас я занимаюсь корпоративной стратегией, это классическая точка входа для консультанта в индустрию и способ познакомиться с людьми и бизнесом, понять нутро компании и подготовиться к тому, чтобы перейти на операционную роль. Я ушел из McKinsey, потому что решил заняться делом и перестать давать советы, как раз хотел поработать в индустрии, принимать решения и нести ответственность за претворение проектов в жизнь.

Компания Schneider Еlectric занимается эко-электричеством и энергосберегающими технологиями — там вообще многое лежит в области науки, экологии и технологий. Легко ли было переконвертировать мозг из консалтинга в прикладную технологическую сферу?

Для меня консалтинг был постоянным погружением в техническую область. Вопросы энергосбережения последние годы меня очень интересовали, что и объясняет мой выбор, я со Schneider Еlectric работал давно и хорошо знал эту компанию. При этом моя нынешняя роль в компании не техническая, она находится на стыке техники и экономики. Например, какую стоимость мы создаем, куда стоит инвестировать, где интересный рынок и клиенты — вот этими вопросами я занимаюсь. Даже в сугубо технической области роль руководителя, как стратега в разработке хорошего продукта, всегда касается клиентского вопроса. И эта клиентоцентричность — одна из трансформаций, которую мы сейчас в компании проводим. Schneider Еlectric разрабатывает крутые технологии, но их надо направлять на решение проблем клиентов, а в процессе я с удовольствием вникаю во множество технических вопросов.

Вы сами, теперь как европеец и один из руководителей Schneider Еlectric, поддерживаете модную тенденцию экологичного образа жизни?

Мне это близко: на работу я езжу на велосипеде, не ем мяса, стараюсь использовать энергосберегающие технологии, сортирую мусор. Последним, впрочем, в Европе занимаются все, это не требует дополнительных усилий. Здесь жить экологично проще, чем, скажем, в России, где нет для этого базовой инфраструктуры.

Чувствуете себя настоящим европейцем?

Я считаю, что россияне тоже настоящие европейцы. Пока я жил в России, она для меня была частью Европы, и тот факт, что я переехал, не поменял во мне культурной идентичности.

Вы берете на работу выпускников Вышки или как-то общаетесь с ними там, в Европе? Вышка — это же определенная манера ведения отношений, одно мышление и невербальная и субкультурная даже история, да?

Если вдруг ко мне придут на собеседование выпускники — почему бы и не взять? Но тот факт, что я не в России, осложняет сотрудничество с Вышкой как поставщика кадров. Жаль, что нет, например, французского сообщества выпускников Вышки. Хотя здесь много выпускников, которые в состоянии создать свое сообщество. Оглядываясь назад, я могу сравнить «мои университеты»: МИЭФ, INSEAD, Лондонская школа экономики — у них разные репутации и разные роли, системы отношений, сети контактов. INSEAD в этом смысле особое сообщество, McKinsey — вообще мощная школа, которая форматирует людей под свою систему общения. МИЭФ — это тоже узкий круг людей со своим мышлением, но пока еще это не определенный формат людей. В подборе персонала, буду честен, я не отдам предпочтение выпускнику Вышки только за этот факт, мне важен сам человек, и любого кандидата я буду пропускать через свои критерии отбора. Но Вышке стоит стремиться к тому, чтобы стать таким брендом-клубом для выпускников, некой субкультурой, чтобы люди понимали, что человек из Вышки — он вот такой. Все ведущие мировые школы делают именно так.

Соня Шпильберг, специально для портала НИУ ВШЭ
Интервью на портале >>>