Дисфункциональные модели руководства

Стремление избегать конфликтов 

Хотя мы привыкли думать о лидерах как о людях влиятельных и бес­страшных, многие из них склонны уходить от конфликтов. Большому количеству руководителей жизненно необходимо одобрение и любовь окружающих. Потребность в любви является ключевой темой их ГТКО, она отражается в каждой реплике их внутреннего театрального сцена­рия. Боясь сделать что-либо, угрожающее одобрению, они не могут (или не хотят) принимать сложные решения и осуществлять правление. Они становятся пустыми костюмами, не желая признавать тот факт (а это факт), что установка границ важнее улаживания разногласий. Уход от конфликтов не является ни успешным, ни популярным стилем управ­ления: лидеры, всегда потакающие желаниям других, похожи на чело­века, который кормит крокодилов в надежде, что его они съедят в пос­леднюю очередь. Нет ничего плохого в том, чтобы быть приятным че­ловеком, но приходит момент, когда лидер должен сказать: «По-моему или никак». У меня нет точной формулы успеха, но я точно знаю фор­мулу неудач: пытаться угодить всем. Хорошим примером ухода от конфликтов был бывший президент Клинтон. Я иногда говорю, что лучший источник информации о муж­чине-лидере — его мать. Если нам повезет, она откроет некоторые скрытые черты личности сына. Так было с матерью Клинтона. В сво­ей автобиографии его покойная мать написала, что если бы ее сын во­шел в комнату со ста людьми, из которых девяносто девяти он бы нра­вился, а одному нет, то он бы потратил все свое время и огромную энер­гию на то, чтобы завоевать этого последнего противника. Однако он понимал дисфункциональность своего поведения и, пока бы прези­дентом, использовал начальника администрации для принятия непри­ятных ему решений.

Ричард Бренсон обладал сходными характеристиками. Он считал себя главным судьей своей компании и хотел нравиться всем. Как и Клинтон, он осознавал эту слабость, и обычно неприятные решения за него при­нимали другие люди. Более того, Бренсон часто заново брал на работу уволенных из компании другими.

Третирование подчиненных

Сравнительно недавним примером разрушительно резкого поведе­ния может служить Ал Данлоп по прозвищу «Бензопила Ал», бывший президент компаний ScottPaperи Sunbeam. До абсурда ценивший инте­ресы акционеров, он считал, что важно только краткосрочное планиро­вание. То, что произойдет с компанией в результате его вмешательства, его не волновало. Шесть из восьми компаний, с которыми он работал, больше не существует. Когда он начал сотрудничать со ScottPaper, он сразу уволил 70% старших менеджеров и 30% рабочих. Однажды он сказал: «Вы работаете не для того, чтобы нравиться:.. Если вам нужен друг, заведите собаку. А я не пытаюсь; у меня уже две собаки!» Однако, в кон­це концов, его стиль руководства покончил с ним: члены его совета ди­ректоров уволили его после того, как он занялся «креативной бухгалте­рией», пытаясь представить суммы продаж в лучшем свете.

Третирование подчиненных иногда вызывает то, что Анна Фрейд называла «синдромом идентификации с агрессором». Неосознанно под­ражая «агрессору» (т. е. жестокому начальнику), подчиненные приоб­ретают черты руководителя и из тех, кому угрожают, становятся теми, кто угрожает, из беспомощной жертвы превращаются во властных дея­телей. Это защитный механизм, попытка контролировать сильный страх перед агрессором. Люди с низших должностей надеются получить часть власти агрессора. К сожалению, они просто сами становятся агрессора­ми, поднимая, таким образом, общий уровень агрессии в компании.

Микроменеджмент

Другой причиной крушения лидеров является микроменеджмент.В этом случае руководители столько внимания уделяют деталям, что не могут уступить часть контроля. Не веря, что кто-либо может выполнить их работу так же хорошо, как они сами, микроменеджеры нехотят делегировать полномочия. Однажды я консультировал предпринимателя, который довольно успешно продвигал свою компанию.

Однако он был помешан на конт­роле. Например, у него была привычка вскрывать все письма, приходившие в компанию, и он хотел, что­бы ему пересылали все входящие электронные со­общения. Такой уровень участия был доступен, пока компания находилась в начальной фазе становления, но как только ее капитал достиг 20 млн. долларов, недостаток веры предпринимателя в возможности служащих имел удушающий эффект для процессов в компании.

Для того чтобы проиллюстрировать данную дисфункциональную модель с другой стороны, я расскажу вам об одном комиксе. В нем был нарисован руководитель, который, приходя, домой, говорил жене: «Я это сделал! Я уволил всех 324! Теперь я буду сам управлять заводом!» Ка­ким бы смешным ни был этот комикс, микроменеджмент не поможет добиться от людей лучших результатов. По сути, единственное, на что он годится — разрушение боевого духа и самой компании

Маниакальное поведение

Другая модель поведения, которая приводит к некомпетентному ру­ководству, — третирование подчиненных. Эта модель описывает чин-гисханов делового мира — тех резких (а иногда и садистских) руко­водителей, которые с отличием закончили Школу управления Иосифа Сталина. Им нравится «чувствовать запах напалма по утрам». Роберт Максвелл, склонный к жестокому поведению, был явной главой этой категории людей. Бывший премьер-министр Маргарет Тэтчер тоже об­ладала некоторыми чертами тирана. Она могла, например, сказать: «Мне безразлично, сколько разговаривают мои министры, до тех пор, пока они делают то, что хочу я», или «Я невероятно терпелива, если в конце все делается по-моему». «Железная» леди бывала похожа на буль­дозер.

Маниакальные руководители, одержимые совершенно неиссякаемой энергией, толкают себя и других на крайности. Но они настолько гипер­активны, что не всегда замечают, что они делают (даже если это совер­шенно неправильно). Есть огромная разница между тяжелой и разум­ной работой.

История компании Xeroxпоказывает воздействие несвязного, ма­ниакального поведения. В 1976 г. компания владела 88% рынка копи­ровальных аппаратов. Шесть лет спустя их доля составила лишь 15%.

  Но руководители Xeroxпродолжали идти своим путем. Компания стала лучшей по ремонту аппаратов и продаже копировальной бумаги, но ник­то не задумывался о технологических нововведе­ниях. Никто не заметил, что покупатели не так ин­тересовались сломанными машинами, как руко­водство компании. Клиентам нравились беспроблемные машины. Canon, конкурирующая японская фирма, следившая за потребностями покупателя, определила слабости Xeroxи решила за­воевать главенствующее положение на рынке. Она преуспела в этом за довольно короткий срок.

Маниакальное поведение заставляет компании упускать из виду глав­ные задачи. Маниакальные лидеры так сосредотачиваются на внутрен­ней жизни, что забывают об основной составляющей: своих клиентах. Лидеры не должны смотреться в зеркало; они должны смотреть в окно! Только если они сосредоточены на внешней жизни, они смогут поддер­живать контакт с клиентами.

Недоступность

Недоступность руководства является еще одной общей проблемой. Не­которые руковбдители настолько полны своей значимости, что у них не остается времени для других. Им не приходит в голову послужить приме­ром или пройти по рабочим местам и магазинам и послушать, что гово­рят их клиенты. Далекие и неприступные, они прячутся за многочислен­ными секретарями и помощниками и политикой закрытых дверей. Слу­жащий одной из компаний сказал мне: «Наш президент похож на снеж­ного человека. Его иногда видят в высоких местах». Подобные руководи­тели ищут общения с более величественными людьми.

Интриги

В каждой компании есть свои «дельцы» — политические существа, ма­стера подсчитывать власть. Как и маниакальные и недоступные руко­водители, эти игроки могут говорить и думать только о себе; их вни­мание отключается, когда говорят другие (только если предмет обсуж­дения не они сами). Более того, их личные цели доминируют над целя­ми компании.

Игроки следуют собственному золотому правилу: доверие растет, а мусор сокращается. Они не дают своим подчиненным сиять, исполь­зуя их и даже злоупотребляя ими, вместо того, чтобы помогать расти и развиваться; при этом они делают все возможное, чтобы привлечь вни­мание вышестоящих к себе. Они стараются прибрать к рукам внима­ние, вне зависимости от того, направлено оно ниже или выше их. Они не хотят планировать передачу полномочий преемнику, завидуя вся­кому, кто может занять их место. Не удивительно, что игроки практи­куют текучесть рабочего персонала. Они удачно следуют совету Энн Ландерс: «Не считайте восхищение вашей собаки решающим подтвер­ждением того, что вы замечательны».

Все перечисленные модели поведения формируют два Н неудачного ' руководства: недоверие и недомогание. Показателем эффективного ли­дерства является то, насколько люди в компании доверяют своему руководству. Если уровень дове­рия низок, значит, существует какое-то недомога­ние (проблемы); это неизбежно. Хотя детали мо­гут различаться от компании к компании, есть и универсальные симптомы: творческое мышление обычно подавлено, господствует психология «каж­дый за себя», возникает «бюрократическая патоло­гия» (избыток бумажной работы и вспомогатель­ной документации). Если эти два Н прокрались в компанию, они могут нанести большой ущерб, в особенности, если впустивший их руководи­тель занимает высокую должность.

К списку статей по Коучингу и бизнес-консультированию
К списку статей по Клинической парадигме менеджмента
К списку статей по Истории и теории психоанализа
К списку статей А. В. Россохина в журнале "Psychologies"