Динамика изменений компании

Все мы слышали поговорку «Нет побед без боли». Опыт свидетельству­ет, что в этих словах есть правда. Как мы видели в предыдущем разделе, «беспокойство» (т. е. психологическая боль в том или ином виде) явля­ется предпосылкой для изменений в человеке. То же самое касается и компании.

«Боль» компании

Изменения в компании не могут произойти, если нет «боли» в системе. Кто захочет что-либо менять, если все идет хорошо? Но если объем продаж сокращается или надвигаются увольнения, никому не захочется сохранять имеющееся положение вещей. Еще лучше, если «боль» приходит и из вне, и изнутри, т. е. когда клиенты и остальные участники рынка усиливают беспокойство, порожденное данными бухгалтерских отчетов. Когда люди в компании чувствуют двойную потребность в переменах, вероятность того, что они начнут действовать, возрастает. Среди внешних факторов, которые могут вызвать «боль» в компа­нии, можно упомянуть конкурентов, снижающуюся прибыль, сокращение доли рынка, нехватку ресурсов, прекращение господдержки, технологические потребности и проблемы с поставщиками и покупателями. Примером внутреннего давления может служить неэффективное управление, моральные проблемы, высокая текучесть квалифицированных кадров, прогулы, трудовые конфликты (например, забастовки), усиление внутренних интриг и стычек. Все эти факторы оказывают негативное воздействие на мировосприятие людей в компании. Возникающие проблемы разрушают корпоративную культуру и влияют на процесс принятия решений.

Руководитель (занятый или нет процессом перемен) не должен позволять своим сотрудникам чув­ствовать себя слишком комфортно. Если существует хотя бы одна из перечисленных проблем, ее надо обсудить со служащими компании, а не хранить в тайне. Для эффективного управления необходим мини­мальный уровень секретности. Однако если люди чувствуют себя слиш­ком уютно, они как бы засыпают и не могут вовремя заметить признаки опасности в своей компании.

Однако тем, что мы можем назвать «разрушительной функцией» лидера (нарушением спокойствия), часто злоупотребляют. Есть комикс, изображающий нескольких рабов, заканчивающих строительство пи­рамиды. На переднем плане стоит один из надсмотрщиков и кричит: «Он передумал. Он хочет, чтобы его кремировали!» Должен соблюдать­ся едва уловимый баланс: слишком сильные перемены могут создать столько же проблем, сколько и застой компании. Макиавелли даже го­ворил, что с помощью постоянной реорганизации высшее руководство скрывает свои плохие решения.

Процесс трансформации компании еще больше затрудняется, если речь заходит не о назревающих переменах, а о внезапных. Эффектив­ные руководители должны действовать уравновешенно, что позволит им результативно справляться с обоими видами перемен. Лидеры дол­жны поощрять каждодневные изменения, составляющие неотъемле­мую часть жизни компании; но в то же время следить за переломными моментами, которые могут совершенно изменить ход бизнеса. Как только они замечают такие моменты, они должны действовать как мож­но быстрее. Многие исследования показывают, что руководители выс­шего звена редко переживают серьезные изменения в разрушающей­ся компании. Внезапность стоит человеческого капитала. Мало кто из руководителей может одинаково хорошо справляться с обоими вида­ми изменений было сказано, мы можем провести ряд параллелей между индиви­дуальными изменениями и изменениями в компании. Как и в случае с конкретным человеком, перемены в компании происходят последователь­но. Процесс начинается с ощущения дискомфорта от системы компании. Именно боль системы запус­кает процесс перемен. Но пойти дальше этого уров­ня очень сложно, потому что, как и в случае с чело­веком, компании приходится иметь дело с сильным сопротивлением. Сотрудники сначала могут не по­нять, что процесс изменений в их же интересах. Даже те, кто понимает, что не все идет удачно, могут найти сотни причин, чтобы избежать пере­мен. Страх, что предполагаемые выгоды изменений не окупят потрачен­ных сил, ставит действию подсознательные преграды. Таким образом, с этим вопросом связаны многие внутренние проблемы.

«Траур» компании

Несмотря на многочисленные заявления консалтинговых фирм, изме­нения в компании проходят долго.
Те, кто пережил эту трансформацию, особенно в случае серьезных изменений в компании, проходят через несколько этапов «траура». Они последовательно проходят через шок, недоверие (неверие), отбраковку и понимание/принятие.

• Шок. Первой реакцией людей, когда они узнают, например, что их компанию поглотила другая, или что финансовое положение на­ столько плохо, что неизбежны увольнения, обычно бывает шок. Этот этап характеризуется оцепенением и замешательством, люди стараются найти спасение в бездумной, обыденной работе.
• Неверие. Затем наступает неверие. Отказываясь принимать изме­нившуюся ситуацию, они вспоминают прошлое и идеализируют прежний порядок вещей. Их реакция скорее пассивна, чем актив­на. Обостряются склонности к зависимости.
• Отбраковка. На этом этапе возникают самоанализ и переоценка своего «я» и ситуации, которые приводят людей к пониманию проблемы и желанию преодолеть ее. В это время люди постепенно приходят к отбраковыванию старых методов и начинают экспери­ментировать с новыми.
• Понимание/принятие. На этом этапе люди скорее смотрят в буду­щее, чем в прошлое. Так как предпринимаются шаги к улучшению ситуации, они начинают видеть и оценивать полученные преиму­щества. Желая сохранить и умножить эти преимущества, они продолжают придерживаться новой модели поведения, пока она не становится естественной. В результате происходит изменение их мировоззрения и принятие новой реальности.

Сопротивление в компании

Как мы уже видели, люди оплакивают потерю уверенности в привыч­ном, когда в их компании происходят серьезные изменения. Кроме того, это вызывает страх, а он, в свою очередь, порождает сопротивление.

Для многих людей в компании изменения связаны с потерей уверен­ности, которую им приносила их работа. Их пугает неизвестность, и они держатся за старые модели поведения, даже если понимают, насколько они вредны. Те, кто ждет, что им придется освоить новую работу или больше тру­диться, могут бояться, что им не хватит навыков и выносливости для осуществления перемен. Некото­рые могут бояться исчезновения хороших условий работы или ощущения свободы. Других же путает, что изменения повлекут за собой потерю ответственности и власти с пос­ледующим изменением их положения. Их страшит возможная потеря ста­туса, прав, привилегий, которую могут принести с собой перемены. Третьи могут считать изменения осуждением их прошлой работы. Более того, перемены иногда угрожают существующим союзам, так как могут быть связаны с потерей важных контактов и друзей. Страх перед тем, что при­дется покинуть друзей и привычное окружение, может вызвать серьез­ное сопротивление. Для служащих, занимающихся бюджетом, встает воп­рос неокупаемых капиталовложений: они нехотя соглашаются с измене­ниями, влекущими за собой потерю вложений. И, наконец, люди могут сопротивляться переменам из-за сильного страха потерять работу или быть переведенными на менее квалифицированную.

Один из способов преодолеть сопротивление, которое вызывают все перечисленные страхи, состоит в том, чтобы объяснить всем, что сохранение существующего положения вещей создает больше проблем, чем прыжок в неизвестность. Если эти усилия не «сломят» сопротив­ление сотрудников переменам, все усилия будут напрасными. Люди дол­жны понять всем своим существом последствия бездействия. Им надо объяснить, чего им будет стоить, если ничего не изменится. Другими словами, они должны почувствовать боль компании, о которой мы уже говорили.

К списку статей по Коучингу и бизнес-консультированию
К списку статей по Клинической парадигме менеджмента
К списку статей по Истории и теории психоанализа
К списку статей А. В. Россохина в журнале "Psychologies"