Драматические компании

Потребность привлечь внимание к своей персоне и фантазии, вращаю­щиеся вокруг грандиозности, являются центральными для драматичес­кого стиля. Нарциссическая личность — основные представители это­го типа, хотя встречаются и театральные, и циклотимические. Драмати­ческие личности испытывают большое желание поражать и получать внимание окружающих. Поэтому они часто преувеличивают свои дос­тижения и таланты и проявляют слишком много эмоций. Так как ими движет необычно сильная потребность в возбуждении и стимуляции, им часто не хватает самодисциплины, они плохо сосредотачиваются и часто принимают все слишком близко к сердцу.
Многие люди драматического склада обладают манией величия. Хотя на первый взгляд они кажутся очаровательными и  приятными, им часто недостает искренности, со­чувствия и заботы об окружающих. Они не ценят людей и используют их для своей выгоды. Более того, они колеблются между двумя крайностями: чрезмерной идеализацией и обесцениванием. Из-за этого отношения с ними бывают нестабильны­ми. Когда мешают их фантазиям о безграничной власти, успехе и великолепии, драматические лидеры могут испытывать чувство сильного гнева, злости и даже могут мстить.
Лидеры с драматическим стилем управления часто создают своего рода созвездия в компании. Они привлекают подчиненных с зависимой психикой. Действенный и грандиозный стиль подобных лидеров отве­чает потребностям их незащищенных подчиненных, позволяя им брать на себя ответственность в серьезных областях и подстраивать свои нуж­ды под нужды лидера. Результаты могут быть следующими.
Подчиненные склонны идеализировать своих драматических лидеров, т. е. не замечать их недостатки и подчеркивать их достоинства. (По­добная идеализация порождается чувством незащищенности и бес­полезности в отсутствие человека, которым можно было бы восхищать­ся.) Они впадают в зависимость от идеализируемого руководителя, испытывая потребность в поддержке и завоевании его доверия. Так как им достаточно нескольких слов похвалы для радости и малейшего замечания для огорчения, ими очень легко управлять. Именно это и нравится драматическим лидерам. Они расцветают от одобрительных и восхищенных («отражающих») ответов подчиненных. Ведь началь­ники, любящие «отражение», ищут идеализирующих подчиненных, чтобы обеспечить себе не только их одобряющее поведение, но и по­хвалу и лесть.
В компании с харизматичной культурой все (включая надежды и амбиции руководителей) вращается вокруг драматического лидера. Конечно, это не случайность: ориентированные на действие драмати­ческие лидеры агрессивно и напрямую стремятся исполнить основ­ную задачу, которая в результате становится центральной проблемой для их последователей.
Харизма драматических руководителей обеспечивает их единолич­ное лидерство. В отсутствие соперников среди служащих компании ус­танавливается абсолютный, доверчивый климат подчинения. Рьяные последователи помогают создать атмосферу, в которой лидер считается почти непогрешимым. Служащие и управляющие мало размышляют, потому что все полагаются на священное мнение начальника. И это ос­тается неизменным, потому что независимые менеджеры не задержива­ются надолго в подобной культуре. Они становятся жертвами власти лидера (формальной и неформальной), проявляющейся в энергичных односторонних решениях.
Драматические фирмы гиперактивны, импульсивны, драматически азартны и угрожающе неуправляемы. Они поощряют импульсивный способ принятия решений на всех уровнях, предпочитая интуицию и впечатление фактам. Они воздерживаются от управляемого подхода, предпочитая, например, выборочную работу на совершенно различных рынках. Благодаря централизованной власти, они дают ключевому пер­соналу прерогативу инициировать рискованные предприятия без под­держки совета директоров.
Смелость, рискованность и диверсификация — вот основные кор­поративные темы компании. Вместо того чтобы реагировать на измене­ния делового окружения, драматическое ответственное лицо старается создать уникальное окружение, входя на одни рынки и оставляя другие, постоянно переключаясь на новую продукцию и забывая о старой, рис­куя большой долей капитала компании. Цель — неукротимый рост, что отражает эгоистичные потребности руководителя и его желание внимания. В результате возникают чрезмерная диверсификация и участие в мега-проектах, зачастую утопических.
Структура драматических компаний бывает гораздо менее сложной, чем их широкие рынки деятельности. Во-первых, как мы уже видели, власть сосредоточена у генерального директора, который вмешивается даже в рутинную работу, чтобы поставить личную подпись (или получить похвалу) на всем. Вторая проблема, вытекающая из чрезмерной централизации, — отсутствие эффек­тивной системы информации. Внешние коммуни­кации развиты слабо, потому что высшее руковод­ство мало исследует деловое окружение, предпо­читая действовать по наитию, а не в соответствии с фактами; внутрен­няя коммуникация тоже слабая, потому что из-за власти лидера инфор­мация в основном поступает сверху вниз.
По мнению Манфреда Кетс Де Вриса (INSEAD), фирмам со слишком драматическим стилем управления следует де­лать следующее, чтобы восстановить баланс:

• Сфокусировать свое внимание и избавиться от своих неудачных лидеров.
• Создать логичную структуру.
• Установить строгую систему координации и контроля.
• Восстановить основной вид деятельности и уменьшить количество
  мега-проектов.
• Заняться развитием лидерства/планированием наследования.

К списку статей по Коучингу и бизнес-консультированию
К списку статей по Клинической парадигме менеджмента
К списку статей по Истории и теории психоанализа
К списку статей А. В. Россохина в журнале "Psychologies"