Джон Уитмор «Коучинг высокой эффективности»
Сегодня в литературной рубрике, как говорится, база — пожалуй, самая главная книга про классический коучинг. Да, наш мэтр Андрей Владимирович Россохин то и дело отпускает колкости в адрес этого метода — и коучинг психоаналитический, несомненно, глубже, эффективнее и многограннее. Но исследовать окружающий мир полезно, поэтому давайте расширим кругозор.
Началось всё с исследований Тимоти Голви — тренера по теннису, который первым придумал, как применить спортивные методики к бизнесу. С его точки зрения, сотрудник компании подобен атлету: можно дать ему кучу правильных советов в духе «делай так и так», а можно помочь ему найти мотивацию, раскрыть внутренний потенциал, преодолеть сопротивления — и добиться куда более впечатляющих результатов.
Позже к Голви примкнул Джон Уитмор — тоже, кстати, спортсмен. Джон выступал в автогонках, становился чемпионом Великобритании и Европы, участвовал в «24 часах Ле-Мана», а после того, как повесил шлем на гвоздь — занялся бизнесом и в итоге сформировал представления о коучинге в его современном виде. Знаменитая модель GROW (Goal, Reality, Obstacles, Way Forward) —детище именно Уитмора. В начале 1980-х его компания Performance Consultants первой в Европе стала предоставлять коучинговые услуги и по сей день занимает лидирующие позиции в отрасли.
Книга «Коучинг высокой эффективности» выдержала пять переизданий, была переведена на 18 языков и считается знаковой. Ознакомиться с ней стоит хотя бы для того, чтобы понять, чем классический коучинг отличается от всего остального и подивиться количеству «заимствований» в учениях бесчисленных «тренеров личностного роста». Вероятно, многие изложенные мысли покажутся знакомыми — но важно услышать их от отца-основателя:
«Если я дам вам совет, особенно без вашего спроса, который приведет вас к неудаче, что вы сделаете? Конечно же, будете обвинять меня, явно считая ответственным за поражение. Причиной неудачи может быть в равной степени как ваша безынициативность, так и мой плохой совет. На рабочем месте, где совет превращается в распоряжение, инициатива равна нулю, что приводит к недовольству, скрытому саботажу или к подстрекательству в оказании противодействия.
«Вы мне не оставили выбора; вы задели мое самолюбие; меня не удовлетворяют действия, которые не были мною инициированы, поэтому я беру на себя ответственность за альтернативные меры, направленные против вас. Конечно, такие действия могут повредить и мне самому, но я хотя бы верну свое!» ЕСЛИ такая (подсознательная) последовательность мыслей кажется вам преувеличением, то позвольте заверить вас, что миллионы работников, сталкиваясь с плохими работодателями, признаются, что время от времени думают именно так.
Вот еще один пример различий между обычной, навязанной ответственностью и ответственностью повышенной, то есть добровольной. Представьте разговор группы строительных рабочих:
«Фред, пойди принеси лестницу. Она в сарае».
Что делает Фред, не найдя там лестницы? Он возвращается и говорит: «Там нет лестницы».
А если я попрошу по-другому: «Нам нужна лестница. Она в сарае. Кто принесет?»
Фред отвечает: «Я», но обнаруживает, что в сарае нет лестницы. Что он будет делать в этом случае? Искать в другом месте. Почему? Потому что чувствует себя ответственным. Он хочет добиться успеха. Он найдет лестницу для самого себя, ради собственного самоуважения. Отличие в моей просьбе заключалось в том, что я предоставил ему выбор, на который он откликнулся».