Джули Старр «Полное руководство по методам, принципам и навыкам персонального коучинга»

Шуток и мемов о классических коучах едва ли не больше, чем анекдотов про Штирлица и Василия Ивановича во времена СССР. Между тем, коллеги по цеху занимаются важным делом и имеют свою целевую аудиторию. Да и некоторые постулаты классического коучинга заслуживают того, чтобы по крайней мере иметь их в виду.

В качестве эксперта приглашаем к микрофону Джули Старр — во всех смыслах звезду мирового коучинга. За ее плечами — более 20 лет работы с топ-менеджерами и первыми лицами, гигантская экспертиза в области личного развития и эмоционального интеллекта и руководство собственной компанией Starr Consulting, которая не просто предоставляет услуги, но и разрабатывает уникальные принципы и методики, влияющие как на отдельного человека, так и на бизнес в целом.

Все это изложено в книге «Полное руководство по методам, принципам и навыкам персонального коучинга», ставшей абсолютным хитом и выдержавшей три переиздания. Никакой воды и пространных рассуждений об изменении сознания ради миллионного заработка — только разложенные по полочкам примеры и практические инструкции. Начинающие коучи после прочтения точно поймут, что им предстоит впереди, а практикующие — откроют для себя много нового и полезного. Так что откладывать нельзя, надо брать и читать — после ознакомления с традиционным отрывком, конечно же:

«Вступая в коучинговые отношения, вы стремитесь честно служить клиенту. Это следует упомянуть, поскольку наша честность в этом отношении может быть достаточно легко коррумпирована.

Первая ловушка, в которую легко попасть, поджидает вас тогда, когда услуги коучинга заказывает не сам клиент, а кто-то другой. Такое часто случается в бизнесе, когда старший по должности заказывает коучинг для своего молодого коллеги. В качестве примера я приведу историю Скотта.

История из жизни, только имена изменены. Гэри, менеджер Скотта, попросил меня провести со Скоттом несколько сеансов коучинга. Гэри считал, что Скотт мог бы достичь больших результатов, умей он выстраивать отношения на работе. Похоже, Гэри был сильно разочарован в Скотте.

С самого начала было важно объяснить Скотту, почему его менеджер пригласил меня. Вместе с менеджером мы обсудили конкретные области, которые требовали совершенствования и являлись целью коучинга, а также то, что будет включать в себя коучинг. Мы договорились, что коучинг станет поддержкой для Скотта, от которой он сможет отказаться в любое время, если захочет.

Скотт охотно воспользовался коучинг-сессиями, чтобы обсудить свою ситуацию. Он раздумывал, стоит ли ему оставаться в этой организации, поскольку очень сомневался в том, что сумеет сплотить команду для работы.

В наших разговорах со Скоттом мне предстояло установить, что лучше для Скотта, а затем определить, как это связано с его менеджером и вообще с компанией, в которой он работал. Мы проработали с ним несколько сценариев, включая его уход из компании или перевод на другую должность.

Пусть это покажется нелояльным по отношению к моему спонсору (Гэри), но я хочу подчеркнуть, что только на таких принципах мы можем проводить коучинг. Если бы я стала уговаривать Скотта остаться на работе или взять на себя больше обязанностей, как этого хотел Гэри, наши отношения с ним испортились бы в тот же момент.

Но честно ли это по отношению к Гэри, оплатившему коучинг? С самого начала я объяснила ему, как работает коучинг, и рассказала об основных правилах работы коуча. Как правило, спонсоры соглашаются с тем, что их не будут посвящать в содержание бесед. Просто коуч должен договориться со спонсором о том, как он будет его информировать, а потом сообщить об этом клиенту».