Ицхак Адизес «Управление жизненным циклом корпораций»
Почему одни компании разоряются, несмотря на изначально радужные перспективы, а другие наращивают могущество и процветают десятилетиями? Короткий, простой и почти бесполезный ответ: дело не только в базовой идее бизнеса, но и в управлении им. Как это управление выстроить, не наломав дров с далеко идущими негативными последствиями — вопрос куда более правильный, сложный и обширный.
За мудростью сегодня предлагаем обратиться к Ицхаку Адизесу — суперзвезде мирового бизнес-консультирования, преподавателю Стэнфордского, Калифорнийского и Иерусалимского университетов, почетному доктору РАНХ и государственной службы при Президенте РФ и основателю института имени самого себя, который входит в топ-10 консалтинговых компаний мира. За 40 лет практики Ицхак Адизес помог выстроить бизнес таким грандам, как Coca-Cola, IBM и Bank of America, а его авторская методология применяется сотнями компаний по всему миру.
В чем суть методологии? По Адизесу, любая компания подобна живому человеку: она рождается в муках, проходит через взросление и зрелость — а затем дряхлеет и умирает. Если, конечно, не примет сыворотку вечной рыночной молодости — которая, в отличие от человеческой, реально существует.
Здесь нет никакой магии: в жизни любого бизнеса неизбежно возникают проблемы, сопровождающие развитие и рост, причем многие из них вполне типичны. Совсем как с воспитанием детей — первенца неопытным родителям растить сложно и страшно, а вот третий-пятый отпрыск взрослеет уже почти сам, ведь мама с папой уже хорошо знают, куда смотреть и чего ожидать. Об этом и настольная книга любого руководителя под названием «Управление жизненным циклом корпораций», в полной мере вобравшая опыт и мудрость Ицхака Адизеса:
«Всякий раз, когда организация переходит с одного этапа жизненного цикла на другой, у нее возникают трудности. Для того чтобы освоить новые модели поведения, организация должна отказаться от старых. Когда организация тратит свои силы на эффективный переход от старых моделей поведения к новым, я считаю ее проблемы нормальными. Если же организация расходует силы на бесплодные попытки убрать препятствия изменениям, то она сталкивается с аномальными проблемами, которые обычно требуют внешнего терапевтического вмешательства. Если аномальность сохраняется и создает угрозу существованию организации, то проблемы организации становятся патологическими и требуют иного вмешательства, которое по своей природе является не терапевтическим, а «хирургическим».
Организация может решить нормальные проблемы своими собственными силами за счет приведения в действие нужных процессов и принятия решений, позволяющих справиться с проблемами. Организация не может избежать нормальных проблем, поскольку она должна учиться и развивать свои способности. В этом отношении она подобна ребенку, который обязательно несколько раз упадет прежде, чем научится ходить. Организация обязана научиться распределять финансовые ресурсы, обеспечивать дисциплину, определять, как и когда ей следует принимать решения. Она должна накопить опыт работы, который понадобится ей на следующем этапе ее существования.
Менеджеры многих молодых компаний жалуются на то, как трудно им формировать бюджет и работать в рамках бюджетных ограничений. На это я отвечаю, что им повезло столкнуться с этими проблемами тогда, когда их организации являются молодыми и небольшими. У них есть возможность учиться, когда стоимость их ошибок невелика по сравнению с той, какой она будет, когда их организации вырастут, а ставки в игре многократно увеличатся. Один руководитель сравнил этот процесс с организацией движения объекта по заданной траектории в определенную точку пространства. Вначале любое небольшое отклонение не имеет серьезных последствий. Однако если отклонения будет продолжаться, то когда вы окажетесь далеко от точки старта, стоимость необходимой коррекции окажется неимоверно высокой. Если кто-то пренебрегает решением нормальных детских проблем, то со временем эти проблемы могут стать аномальными или даже патологическими».