Джонатан Линтон: «Если мы не созидаем и не развиваемся, мы неизбежно деградируем»
Как подготовиться к инновациям, правильно распределить ресурсы и не стать жертвой равновесия? Заведующий лабораторией исследований науки и технологий ИСИЭЗ НИУ ВШЭ Джонатан Линтон рассказал в интервью журналу «Форсайт», какими должны быть современные менеджеры и инноваторы. Интервью в сокращенном виде опубликовано на портале НИУ ВШЭ.
Джонатан Линтон
Как бороться с непредвиденным
Современный мир находится в состоянии VUCA. Этим акронимом описывают волатильность, неопределенность, сложность и неоднозначность условий и процессов, которые необходимо учитывать менеджерам и инноваторам.
Интеграция и глобализация имеют массу преимуществ, но нужно находить решения для борьбы с цепными реакциями, когда проблема, возникшая в одном месте, стремительно вызывает чрезвычайные ситуации в других местах. Как это было, например, в 2003 году, когда в США произошло повсеместное отключение электроэнергии. Все началось с небольшого сбоя энергосистемы в штате Огайо. Затем волна веерных отключений распространилась на многие американские штаты и даже затронула канадские провинции Квебек и Онтарио.
В таких отраслях, как аэрокосмическая и автомобильная, прилагаются колоссальные усилия по предвидению и минимизации возможных рисков
Например, Федеральное агентство по управлению чрезвычайными ситуациями США и «Красный крест» разработали процедуры и подходы, позволяющие молниеносно реагировать на непредсказуемые проблемы.
Как можно развивать навыки быстрого реагирования на них, показывают и нефтяные компании, предпринявшие сценарный анализ для вызовов VUCA. Они предвосхитили неожиданные события, связанные с взлетом цен на нефть в начале войны в Ираке. Пришло осознание, что внезапные ценовые изменения могут пойти как на пользу компаниям, так и обернуться против них. Они смогли воспользоваться появившимися шансами и минимизировать ущерб от разрушительных воздействий.
Другой пример: после инцидента с препаратом «Тайленол», который привел к многочисленным летальным исходам, большинство аналитиков посчитали, что бренд уже не поднимется. Однако производитель применил настолько правильную стратегию по его реабилитации, что подобная проблема была отнесена к категории глобальной. Все признали, что подобная проблема может возникнуть в связи с любым продуктом. «Тайная» модификация любых пищевых и медикаментозных продуктов стала значительно более сложным делом, а «Тайленол» остается ведущим фармацевтическим брендом.
Таким образом, чтобы соответствовать миру VUCA, необходимо научиться сохранять спокойствие, находясь под давлением, и «тренировать» навык оценки позитивных и негативных (и при этом маловероятных) экстремальных событий. Это поможет подготовиться хотя бы к некоторым из них.
Как не стать жертвой равновесия
Для виртуозной импровизации необходимо удерживать в фокусе внимания больше вещей, чем обычно. Как правило, мы фокусируемся на конкретных элементах, которые критически важны для нас в данный момент. Но импровизация с навыками — несколько иное. Важна способность определять, какой аспект наиболее критичен в данный момент, а в какое время он второстепенный, и своевременно применять конкретные подходы и знания.
Режим нашего мышления и действий должен зависеть от времени и ситуации. К сожалению, такие актуальные навыки пока недостаточно развиты
В бизнес-образовании все еще исходят из установки «при прочих равных условиях» и принципа равновесия. При таком подходе выглядит логичным предположение, что будущее окажется очень похожим на прошлое. Подобная упрощающая установка без затруднений применяется в прикладных социальных науках. Однако исследователи, представляющие естественные науки, признают существование трех альтернативных состояний: нестационарное, стационарное и равновесное. Первые два довольно распространены, а последнее встречается редко. Наше желание рассматривать равновесие как общее условие, когда оно в действительности — редкое, представляет серьезную проблему для принятия стратегических решений в бизнесе и управлении.
Существует много практик, позволяющих лучше понять природу рисков и неопределенности, а, следовательно, их уменьшить. И здесь мы снова возвращаемся к таким категориям как VUCA, дорожные карты и форсайт.
Как правильно распределять ресурсы
Чтобы избежать деградации, нужно постоянно расти. По мере приближения к пределам роста в определенных измерениях мы должны перефокусировать ресурсы на иной вектор развития. В противном случае количество усилий, необходимых для продолжения роста по прежней траектории истощает наши ресурсы, и мы начинаем разрушаться.
«Прокачивая» ресурсы по нескольким направлениям, мы улучшаем свой потенциал в каждом из них
Это можно видеть на коллективном и индивидуальном уровнях. Так, первоначально задачей исследований и разработок компании Chapparal Steel было сокращение времени, необходимого для производства тонны стали. После этого акценты последовательно сместились на оптимизацию энергозатрат и наращивание потребительской ценности побочных продуктов. В частности, выявилось, что шлак, образующийся при производстве стали, можно использовать в качестве ингредиента для портландцемента. В результате этого открытия шлак стал продуктом, приносящим прибыль, а не отходом, требующим затрат на утилизацию.
Что касается пользы на индивидуальном уровне, можно привести в пример подход к борьбе с болезнью Альцгеймера. Действенным средством ее профилактики является решение сложных интеллектуальных задач, таких как изучение нового языка. Накопление интеллектуального капитала защищает от болезней, связанных с деградацией. Таким образом, в процессе роста люди и организации проходят обновление.
Как подготовиться к инновациям
Инновация — инструмент для «омоложения» в том смысле, что, если мы не созидаем и не развиваемся в определенных аспектах, мы неизбежно деградируем. Инновации бросают вызов и отдельным людям, и коллективам. Разница в том, что отдельному человеку легче воспринимать себя новатором, так как он единолично решает, какую идею реализовать, а от какой отказаться. Группа же диктует взаимозависимость. Как только мы попадаем в коллектив, возникают сложности: каждый может отдавать предпочтение какому-то определенному, «своему», типу инноваций.
В устаревшем подходе, чтобы реализовать инкрементальную инновацию, достаточно поддержки высшего руководства. Но когда речь идет о воплощении радикальной инновации, как, собственно, любых кардинальных перемен, увеличиваются риски из-за возможных деструктивных действий на низших уровнях. Следовательно, таким инновациям нужна всесторонняя поддержка — снизу, изнутри и сверху.
Не всегда легко выявить источники сильного сопротивления выбранному стратегическому вектору. Если руководители не вовлекают в процесс обсуждения инноваций все подразделения организации с самого начала, это закладывает потенциальный срыв реализации. Стороны, оказавшиеся не вовлеченными в продвижение инновационной идеи (пускай и не намеренно), могут блокировать процесс из-за того, что их мнение игнорируется.
Людям не нравятся перемены. Чем больше изменений требуется, тем труднее преуспеть в гибкой трансформации
Мы преображаемся лучше всего, когда преобразования не предполагают изменения поведения. Как правило, люди идут на трансформацию, чтобы избежать рисков, а не получить выгоду.
Если есть возможность отсрочки принятия решений, ее надо использовать по максимуму — так мы можем переработать больше информации. Во времена болезненных трансформаций многие ситуации невозможно предвидеть заранее. И чем сильнее развита способность к неспешному размышлению, тем больше возможностей мы получаем.
Иконки: www.flaticon.com/ Eucalyp, Freepik, dDara
Линтон Джонатан Дениэл
Заведующий Лабораторией исследований науки и технологий