Собственные бюджеты на научные исследования у департаментов и школ – вопрос дееспособности университета

В пятницу, 20 декабря, ученый совет рассмотрит проект финансового плана Вышки на следующий год. Накануне документ обсуждался на ректорате. Наибольшую дискуссию вызвали «межбюджетные» вопросы – в каком объеме стимулировать вовлечение студентов в научную и проектную работу, и должны ли научные коллективы департаментов и школ ВШЭ иметь собственные деньги на исследования.

Вырастут расходы на вовлечение студентов в научную и проектную работу

Как и в 2019 году, в финансовом плане на 2020 год предполагалось выделение 10% от расходов факультетов на вовлечение студентов в научную и проектную работу.

Ярослав Кузьминов счел эту цифру отклонением от ранее принятых решений и потребовал существенно увеличить долю расходов на эти цели в новом году.

«Мы переходим к проектной организации обучения, так или иначе в проектной работе будут участвовать все студенты – они будут привлекаться к научным и прикладным проектам институтов и лабораторий, департаментов и школ, участвовать в научно-учебных и проектно-учебных лабораториях и группах, предпринимательских стартапах в бизнес-инкубаторе. Это наш безусловный приоритет, поэтому совокупный объем денег, направляемых на эти цели, должен быть увеличен в два раза», – пояснил он. 

Предполагается, что в начале 2020 года ректорат примет комплексный двухлетний план работы по этому направлению.

Департаменты и школы получат бюджеты на исследования

Важное финансовое нововведение, которое обсуждали на ректорате – уже со следующего года департаменты и школы Вышки получат гораздо большую академическую свободу за счет субсидии на НИОКР, которая будет финансироваться из доходов факультетов.

25% от них (в том числе от доходов от платных программ) будут передаваться в распоряжение департаментов и школ, чтобы они могли инициировать и вести собственные научные проекты. При этом у деканов факультетов останется право вето в случае принципиального несогласия с тем или иным проектом.

По словам Ярослава Кузьминова, «нам нужно значительно оживить собственную научную работу, ведь это то, что сплачивает и организует работу наших школ и департаментов. Это принципиальная вещь для развития всего университета, от нее зависит дееспособность коллективов, которые формируют университет. Люди должны понимать, что у них есть реальные финансовые возможности для развития. У деканов факультетов, конечно, останутся деньги на финансирование общеуниверситетских научных мероприятий и проектов, но это отдельные бюджеты, формирующиеся сверх этих 25% доходов».

Деканы факультетов и представители администрации Вышки с таким подходом не согласились, а в первоначальном проекте бюджета, представленном на ректорате, нововведение отражено не было. Финансовая дирекция считает централизацию ресурсов более эффективным способом финансирования, а деканы боятся «расцвета местничества».

Впрочем, представители департаментов и школ, присутствовавшие на ректорате, наоборот сочли предложение Ярослава Кузьминова шансом на рост и развитие для своих коллективов.

Ректор Вышки поддержал департаменты и настоял на том, что снижение финансовой централизации и переход к «бюджетному федерализму» жизненно необходимы.

«Простой пример: Вышка подает свои научные проекты в РАН, академики проводят их экспертизу, иногда даже отвергают, предлагают нашему Ученому совету их скорректировать. Но при этом никто не покушается на то, чтобы забрать у Вышки деньги и директивно распределять их по решению тех или иных бюрократических структур «сверху», – считает он. 

Кирия Илья Вадимович
Руководитель департамента медиа

«Департаменты являются держателями отдельных предметных областей. И хотя мегафакультеты объединены по предметному принципу, все равно у каждой предметной области есть своя специфика и ее знает в основном только школа или департамент. В этой ситуации факультет не всегда имеет возможность эту специфику оценить и уж тем более принять решение о том, выделять средства или нет на тот или иной научный проект. В результате критерии выделения средств «сверху» в той или иной мере становятся достаточно формальными. 

В ситуации, когда за департаментом закреплен какой-то научный бюджет, даже если факультет имеет возможность экспертизы проекта, это дает возможность планировать научную жизнь вперед. А что это такое – планировать научную жизнь вперед? Это принятие решение о том, сколько визитов иностранцев на будущий год мы можем себе позволить, сколько у нас есть средств на конференции и пр.

В ситуации, когда мы не понимаем до конца своих ресурсов, а есть какой-то условный Фонд наверху, который распределяет на конкурсной основе все виды такой поддержки, мы не можем планировать на будущее. А многие иностранцы, например, планируют свою жизнь на год вперед. И не давая им обещания о том, когда они могут к нам приехать, например, в качестве ключевых докладчиков на конференции, мы фактически теряем их». 

Куренной Виталий Анатольевич
Руководитель Школы культурологии

«Делегирование части полномочий департаментов и школ по распоряжению средствами факультетов является, на мой взгляд, правильной организационной мерой. Наш университет, как и отдельные факультеты, необычайно разрослись – мы одно из крупнейших учебных заведений в стране.

В этой ситуации разрыв между различными уровнями управления и жизни университета становится все большим. Проблему взаимодействия между верхними этажами и сотрудниками отчасти удается решать посредством прогрессирующей алгоритмизации и формализации – именно такой механизм создан в части назначения надбавок за публикации и оценки публикационной активности, где сейчас господствует робот Айзек.

В итоге возникает очень интересная ситуация: ученый и преподаватель оказывается один на один с какой-то формальной центральной структурой, по отношению к стимулам которой он и строит свою собственную стратегию поведения, стратегию публикационной активности. То есть, модель поведения в нашей университетской среде является чисто атомистической – взаимодействуешь ли ты со своими коллегами, со своими научными коллективами или нет – не имеет значения в части базовых финансовых стимулов поведения.

То же самое можно сказать и об организации учебной деятельности, замкнутой сегодня на отдельные образовательные программы, учебные офисы и т.д. Здесь сотрудники также оцениваются лишь по своим личным качествам и преподавательским компетенциям. Нет никаких стимулов к научной коммуникации с коллегами по школе или департаменту, со своими непосредственными коллегами по научной специализации. Фактически мы возвращаемся в состояние «республики ученых» XVII- XVIII вв., когда люди взаимодействовали между собой только письменными текстами.

Конечно, университет поддерживает и коллективные формы работы – конференции, лаборатории и т.д. Но по этому поводу, опять же, нет необходимости взаимодействовать со своими непосредственными коллегами по дисциплинарной сфере.

В итоге дисциплинарное сообщество в университете фрагментируется, сотрудники не связаны идентичностью своего университетского научного сообщества, а значит и не имеют никакой непосредственной корпоративной идентичности.

Предложенная мера позволит вернуть в научные коллективы коммуникацию по поводу общих исследовательских проектов внутри самих школ и департаментов. Она позволит укрепить исследовательскую значимость дисциплинарных направлений университета, поскольку в современной науке чисто индивидуальная стратегия является архаическим рудиментом по отношению к коллективным формам проектной работы, а также создаст условия для формирования корпоративной идентичности с университетом».

20 декабря, 2019 г.