«В Вышке вообще нет зоны комфорта»

Алексей Новосельцев отвечает за экономику и финансы в должности проректора Вышки с 2012 года. За это время университет прошел не одну трансформацию, преобразования требовали принятия жестких финансовых решений и согласования интересов огромного количества сторон. О том, как сохранять профессионализм и спокойствие на такой бурной работе, о своей жизни до Вышки и о планах развития Алексей Владимирович рассказал «Вышке для своих» в свой юбилей — 7 ноября ему исполняется 50 лет. 

О реке как среде обитания

Я вырос на Волге, в Саратове. Река много значит и в прямом, и в переносном смыслах: как место, объединявшее всех, кто был (и кто остается) рядом, и как символ мощного и спокойного течения жизни, несмотря на всякие там преграды — несколько ГЭС, например. Благодаря моему отцу, члену саратовского яхт-клуба, я рано увлекся парусным спортом, и река стала еще и средой обитания: гонки, походы, заботы о матчасти — вокруг этого очень многое вращалось. К слову, яхтинг — это навсегда. Я и сейчас провожу под парусом, в море по несколько недель в год, с семьей и друзьями. Благо у нас сложилась отличная команда, только избранные.

Отец, инженер-физик, выпускник физического факультета Саратовского государственного университета им. Н.Г. Чернышевского (СГУ), оставшись на физфаке, занимался экспериментальной физикой и инженерно-техническими разработками. Там, в университете, было такое «хозрасчетное подразделение», называлось Студенческое конструкторское бюро (СКБ), где, несмотря на «учебное» название, выполнялись передовые НИОКР по заказам саратовских предприятий. Например, они сделали и запатентовали первый в Советском Союзе цифровой сфигмометр — прибор для неинвазивного измерения кровотока при диагностике сердечно-сосудистых заболеваний. Он даже выставлялся на Национальной выставке СССР в Великобритании в 1979 году по инициативе Минвуза СССР. Именно там, в СКБ, где-то в 1975 году появилась первая в городе машина ЕС-1032, самая мощная на тот момент ЭВМ (советский ответ на IBM-360), а через пару-тройку лет и первые персональные компьютеры: сначала отечественные «Электроника Д3-28», затем те же IBM PC — помните флоппи-диски на 1,2 мегабайта? Все это, как и новейшие физические приборы, было доступно не только студентам — участникам разработок СКБ, но и нам, ученикам школы №13 (сейчас Физико-технический лицей №1), над которой университет шефствовал. У нас, например, вместо уроков труда были информатика и программирование (в дополнение к углубленным программам математики и физики). В старших классах мы уже использовали ассемблер, фортран, алгол, бейсик, а практику проходили в саратовском «кустовом» вычислительном центре на реальных задачах предприятий (таких как обработка транспортных накладных и т.п.). Так что еще в школе мы получили свою первую профессиональную квалификацию — «оператор ЭВМ». Часто вспоминаю те времена, видя сейчас, как в Вышке развиваются модели лицея, проектного обучения студентов, инновационного предпринимательства.

Мама, тоже выпускник физфака СГУ, посвятила себя практике и развитию системы менеджмента качества в российском ВПК, участвовала в разработке национальных стандартов (систем «Ноль дефектов», «Приемка с первого предъявления»), а позже — во внедрении стандартов семейства ISO, во многом построенных на тех самых советских принципах. Надо сказать, что такая работа требует высокой дисциплины и педантичности, так что если во мне и есть что-то из этих качеств, то они мамины прежде всего.

Мой дед по отцовской линии, Иван Михайлович Новосельцев, — художник, заслуженный художник РСФСР, фронтовик. Великую Отечественную войну он буквально прошел от Москвы до Берлина. Свою первую медаль «За отвагу» он получил в 1941 году от Михаила Ивановича Калинина, тогда председателя Президиума Верховного Совета СССР, лично вручавшего награды победителям битвы под Москвой. Сначала ходил врукопашную в пехоте, а потом выяснилось, что художники неплохо делают топографические карты, и так он попал в разведку. Служил на четырех фронтах, участвовал во взятии Кенигсберга, Берлина, закончил войну комендантом Праги в звании гвардии майора. Трудно представить, что в тех нечеловеческих условиях можно было сохранить способность и любовь к лирике и искусству, но он смог. В его мастерской царил дух творчества, звучала классическая музыка, шли жаркие богемные споры, он притягивал людей, заряжал их какой-то очень позитивной энергией. Общение с ним — по счастью, почти неограниченное — дало мне почувствовать, что значит вкус к жизни. Словами это не выразишь, конечно. Но попробуйте заменить «страх неизвестности» на «встречу с неизведанным» — это меняет дело, правда? А однажды он мне сказал: «У тебя нет ничего ценнее времени, чтобы ты ни делал». Сейчас я мог бы ему ответить: да, это так.

Мой второй дед, по маминой линии, был хлеборобом. Он родился на севере Казахстана, в семье уральских казаков, а позднее переехал в Волгоградскую область, к семье моей бабушки. Вся его жизнь была связана с хлебом и полем: освоение целины, сбор урожая, перевозка зерна, элеваторы, сельхозтехника, пекарни. Тяжелый и благородный труд. В детстве мне посчастливилось вместе с дедом побывать на всех стадиях процесса. Как выясняется, это был полезный опыт. Вот когда вы берете в руки кусок хлеба, представьте, что когда-то он был зернами в колосьях. Все, чего мы касаемся, имеет свою суть, первоисточник и внутреннюю структуру. Поверхностное отношение к предмету влечет иллюзии, недооценку эффектов, ошибки и непредсказуемые последствия. Это работает везде, и прежде всего — в менеджменте: при подготовке и выборе решений, на всех уровнях. Если за что-то браться, то всерьез.

О портале в академический мир

В Москву я уехал в 17 лет, поступив в Московский авиационный институт им. Серго Орджоникидзе (МАИ). Для выпускников нашей школы столичные вузы были, в общем, естественной целью. Нас даже специально так ориентировали: факультативы по темам вступительных экзаменов, поездки в Москву и Ленинград на дни открытых дверей, визиты к нам представителей этих вузов. 

В МАИ я выбрал факультет систем управления. Планировал стать инженером, конструировать начинку летательных аппаратов. Инженером стал, а поработать по специальности не довелось: в 1994 году в этой отрасли зарплата начинающих специалистов оказалась ниже нашей повышенной стипендии. Так что пришлось переквалифицироваться. Еще на старших курсах я подрабатывал в частной компании, крупном импортере вычислительной техники. Там и продолжил. Рос вместе с компанией: международные расчеты, управление поставками, структурирование сделок, диверсификация бизнеса, проектное финансирование. Параллельно с работой пошел снова учиться, в этот раз — на экономиста. В 1997 году окончил Финансовую академию при Правительстве Российской Федерации (ныне — Финансовый университет). К тому времени я уже руководил финансовым блоком компании с оборотом в несколько сотен миллионов долларов в год, неплохо разбирался в корпоративных финансах и начинал задумываться о том, что дальше.

Мир вокруг стремительно менялся. Было ощущение, что нужно двигаться, расширять кругозор, открывать что-то новое. В то время большинство методических решений в управлении бизнесом мы делали сами, никаких наработок не было, внешнее регулирование менялось каждую неделю. Обмен опытом шел через контакты в профессиональной тусовке. Модераторами часто становились консультационные и аудиторские фирмы, где концентрировались специалисты-методологи. Так я познакомился с компанией «Универс-Аудит», созданной при экономическом факультете МГУ им. М.В. Ломоносова, президентом которой был заслуженный профессор МГУ Анатолий Данилович Шеремет, создатель научной школы комплексного экономического анализа предприятий и один из авторов современной российской системы бухгалтерского учета. Руководство и ключевые сотрудники компании тоже были тесно связаны с экономическим факультетом и Учебно-методическим центром А.Д. Шеремета.

Работа в консалтинге дает возможность значительно более широкого аналитического взгляда на корпоративные финансы и микроэкономику, чем функциональная позиция в отдельной, пусть и крупной компании. Видимо, поэтому я сделал выбор в пользу экспертной работы, перейдя в «Универс-Аудит» в качестве консультанта. Это случилось в 1998 году. В России тогда резко вырос спрос на решения по экономической эффективности бизнеса, активно шли процессы слияний и поглощений, развивалось антимонопольное регулирование, возрождался фондовый рынок. То есть в новых методических задачах недостатка не было. Активно менялся и сам рынок аудита и консалтинга. Мы встраивались в международные сети, создавали систему саморегулирования, участвовали в отраслевом нормотворчестве, развивали профессиональные стандарты, внедряли у себя новые принципы корпоративного управления. В частности, в тот период, уже как генеральному директору, мне пришлось обеспечить выход МГУ из состава акционеров (изначально контрольный пакет акций компании принадлежал университету), после чего «Универс-Аудит» стал подлинно частной компанией. На современном языке можно было бы сказать, что мы сделали один из успешных spin-off проектов МГУ по коммерциализации научно-методических разработок. Хотя 20 лет назад мы сами, конечно, так об этом не думали.

Оглядываясь назад, я понимаю, что эта деятельность для меня оказалась не только профессиональным опытом, но и своего рода порталом в академический мир. Будучи тесно связанным с МГУ, «Универс-Аудит» был в том числе площадкой для практических экспериментов ученых-экономистов. Наши механизмы проектного управления оказались удобным форматом для организации их сотрудничества с различными регуляторами, органами власти. Так возникали наши первые проекты по методическому сопровождению различных реформ: в области управления имуществом, жилищно-коммунального хозяйства, регионального развития, общественных финансов — всегда на стыке между фундаментальной наукой и реальной практикой. 

Особую роль в этом направлении сыграл профессор Андрей Витальевич Клименко, который в тот момент вел в МГУ исследования в области общественных финансов, а позднее стал первым деканом факультета государственного и муниципального управления ВШЭ, проректором Вышки. С ним мы проработали бок о бок почти десять лет, сделав вместе сотни проектов, и именно ему я обязан своим появлением в Высшей школе экономики в 2003 году. 

В начале 2000-х Вышка уже стала активным участником реформы государственного управления — межбюджетных отношений, гражданской службы, административной реформы. Нужно было аккумулировать разработки в этой области и системно выстраивать проектную работу. Возникла идея создания профильного центра компетенций — Института государственного и муниципального управления ВШЭ. И стали искать человека с близким опытом и управленческими навыками. В то время в руководстве Вышки это направление курировал Лев Ильич Якобсон. Когда Андрей Клименко нас познакомил, Лев Ильич сначала подробно выяснял, чем я занимался, а потом спросил: «Вы готовы начать все сначала?» Да, для меня это было из разряда «встречи с неизведанным». Даже сейчас, в период стимулирования индустриальных партнерств с университетами, переход менеджеров из корпоративного мира в академический сильно затруднен различиями в традициях, мотивации, внутренней культуре, а тогда это были буквально разные вселенные. 

О трех этапах

Мою работу в Вышке можно разделить на три этапа. Первый, до 2010 года, — создание Института государственного и муниципального управления. Под руководством Андрея Клименко там собрался уникальный молодой коллектив, выстроились связи с заказчиками, международные партнерства. Институт быстро вошел в тройку крупнейших экспертных подразделений Вышки и в число ведущих в стране центров подготовки организационных инноваций. Достаточно упомянуть, например, многофункциональные центры оказания государственных услуг (МФЦ) и портал «Госуслуги» — эти механизмы впервые были обоснованы и апробированы именно нашим институтом в сотрудничестве с Минэкономразвития России. 

Затем был короткий, но яркий период, когда по предложению Ярослава Ивановича Кузьминова я занялся развитием инновационной деятельности Вышки в должности директора по инновациям и предпринимательству. Это тоже был своего рода эксперимент: как в университете обеспечить возможности для трансфера технологий и возникновения стартапов? В Вышке к тому времени уже был бизнес-инкубатор — первый в России университетский бизнес-инкубатор, его основатель, Дмитрий Репин, привез эту практику из Бостона, а мы подхватили этот проект. Параллельно разбирались с лучшей практикой управления инновациями в американских, европейских, азиатских университетах, собирали заинтересованных исследователей в самой Вышке. В итоге сделали и реализовали целую программу развития инновационной инфраструктуры, ресурсы на которую получили, победив в соответствующем конкурсе Минобрнауки. Затем это направление стало частью Программы развития Вышки. Многое из тех начинаний продолжает развиваться: политика в сфере интеллектуальных прав (была даже признана министерством в качестве модельной), майноры по предпринимательству, центры прототипирования, акселерационные программы инкубатора (кстати, по версии шведской UBI Global он стал лучшим не только в России, но и в мире). Но я сам имею отношение только к началу этой истории, так как вскоре это направление возглавил Игорь Рубенович Агамирзян, ставший вице-президентом Вышки, а меня Ярослав Иванович убедил перейти в ректорат в качестве его заместителя по вопросам экономики и финансов. 

Это предложение я принял в 2012 году, честно говоря, не без сомнений, так как не был уверен, что хватит энергии для задач такого масштаба. Но практика — критерий истины. С тех пор университет вырос еще в три раза. Мне здорово повезло с моими коллегами: в конечном итоге все держится на их компетентности и энтузиазме. 

О тонких гранях

В 2010–2012 годах Вышка проходила очередную организационную трансформацию: прежде всего переход в статус автономного учреждения дал университету больше экономической самостоятельности. Появилась возможность ставить собственные инвестиционные цели, а для этого — необходимость выстроить контур ресурсного управления, контроля эффективности. Присоединение МИЭМ тоже стало мощным фактором, требовавшим интенсивных преобразований. И, пожалуй, самым сложным вызовом было начало программы повышения конкурентоспособности российских вузов (Проект 5-100), подготовку к участию в которой, как потом выяснилось, мне предстояло координировать.

Предполагаю, что Ярослав Иванович пригласил меня заниматься управлением ресурсами прежде всего потому, что у меня не было встроенной исторической памяти о том, как функционируют бюджетные организации. Нужно было привнести подходы, свойственные экономически независимым участникам рынка, в том числе в вопросах управления эффективностью и взаимосвязи ресурсов со стратегией развития университета.

Профессионально мне это тоже было интересно. Я уже вполне внятно представлял, что такое университет и что это на порядок более сложная организация, чем любая коммерческая компания, где все процессы оцениваются преимущественно с точки зрения капитализации. Здесь же критериев эффективности значительно больше, и зачастую они между собой конфликтуют. Множественность стейкхолдеров (профессора, студенты, их родители, государство, работодатели, заказчики) радикально усложняет как саму задачу управления, так и отношения между теми, кто управляет. Здесь накладывается и особенность самой Вышки — она функционирует по предпринимательским законам: нет инициативы — нет ресурсов. Возникает тонкая грань между общими задачами университета и частными интересами коллективов. Баланс этих интересов — тоже предмет постоянного внимания.

О переосмыслении позиций

Интересно — это когда движешься туда, где еще не бывал, когда выходишь из зоны комфорта и чувствуешь драйв. Университет в этом смысле оказался благодатной средой. Образно говоря, в Вышке вообще нет зоны комфорта. Постоянный поиск новых возможностей. Все зависит только от личных установок и угла зрения. Например, сейчас идет много дискуссий о том, что цифровые образовательные продукты лишают работы преподавателей. Возможно. Но только не для тех, кто в этом увидит способ сократить вынужденную рутину, высвободить больше времени, скажем, для научной или методической работы.

То же относится и к университету в целом — Вышке, очевидно, предстоит еще не раз переосмыслить свои позиции на профильных рынках, увидеть и создать новые продукты и форматы. Говоря в экономических терминах — обеспечить приток новых ресурсов, не разрастаясь физически. Научиться использовать интеллектуальный капитал не только в форме процесса (учебного или научного), но и в форме отчуждаемых и оцениваемых результатов. Ценность любого продукта определяется, помимо непосредственно затраченного труда, еще и стоимостью использованных в нем разработок. Второй компонент становится все более значимым как вследствие развития цифровых технологий, так и в целом, по мере роста инновационного потенциала университетов. Осознание этого неизбежно повлечет изменения в системе отношений между участниками рынка и, разумеется, в экономике самих университетов. Значит, впереди еще много интересного.

Фото: Даниил Прокофьев

Автор текста: Дранкина Екатерина Александровна, 6 ноября, 2021 г.