«Реализовать действительно масштабные изменения можно только сообща»

Недавно представители бэк-офиса Вышки провели стратегическую сессию, посвященную программе модернизации системы административного обеспечения (САО). 

Основной целью данного мероприятия была выработка единого понимания того, как система административного обеспечения может создать дополнительную ценность для ВШЭ. Для этого были сформулированы текущий образ САО и присущие ему ограничения, идеальный образ будущего и направления реализации проектов изменений, которые позволят этого достичь. О том, каких результатов уже удалось добиться, какие проекты находятся в стадии реализации и какие шаги планируются в дальнейшем, рассказал старший директор по финансовым технологиям Леонид Новиков.

— Расскажите, пожалуйста, что скрывается за термином «система административного обеспечения» и зачем Вышке ее модернизировать? 

— Это система общеуниверситетских бэк-офисных функций, которая позволяет Вышке выполнять свои основные задачи — вести образовательную и научную деятельность. Сюда входит, в частности, вся наша хозяйственная деятельность, социальная сфера, управление делами, закупки, финансы, правовое и кадровое обеспечение и т.д. Через систему административного обеспечения происходит взаимодействие в рамках университета, выполняется огромное количество критически важных процессов и функций. Ее используют студенты, абитуриенты, сотрудники и другие контрагенты. Она непосредственным образом влияет на эффективность работы университета, в том числе, к сожалению, может становиться стоп-фактором для реализации тех или иных инициатив. Это происходит, когда в университете, например, преподаватели и научные сотрудники готовы к динамичному развитию, реализации прорывных идей, обладают высоким уровнем профессионального потенциала, а административные процессы устаревшие, сложные, негибкие. Мы стремимся к тому, чтобы в Вышке административная система была конкурентным преимуществом, помогала остальным блокам работать эффективнее.

Административная система в том числе влияет на репутацию и на HR-бренд. Сегодня ситуация на рынке труда такова, что конкурентная борьба за качественных специалистов усиливается: корпорации и другие вузы повышают зарплаты. Поэтому административная система становится более значимым фактором, на основе которого сотрудники могут принять решение, работать ли в Вышке и рекомендовать ли ее своим знакомым. 

Таким образом, становится очевидной потребность в непрерывном совершенствовании системы административного обеспечения Вышки, основные принципы которой воплотились в программу модернизации.

Если коротко, цель реализации данной программы — внесение дополнительного вклада в репутацию НИУ ВШЭ и создание нового конкурентного преимущества за счет обеспечения административных сервисов наилучшего качества в заданных ресурсных рамках и с учетом допустимого уровня риска.

— Расскажите подробнее, какие этапы уже прошла программа модернизации?

— Программа модернизации бэк-офиса появилась в 2018 году. Тогда у нас были очень разрозненные информационные системы, и было принято решение создать единую платформу на базе «1С». Затем началась работа по внедрению электронного документооборота, по сути это был внутренний этап технологического перевооружения, эффекты от которого были заметны в первую очередь сотрудникам САО. На следующем этапе отдельные подразделения начали реализовывать собственные проекты на новой платформе. Так, Управление персонала перешло на использование электронных договоров ГПХ, появлялись новые сервисы Дирекции по правовым вопросам, Управления делами, административно-хозяйственных служб и другие. Однако все эти, безусловно, важные изменения не были интегрированы в одну систему, что снижало эффект для Вышки в целом. 

Я считаю, что первый этап модернизации был успешным. Удалось внедрить единую цифровую платформу и создать основу для организации и развития административных сервисов Вышки. Также ценным является то, что административные сотрудники Вышки получили дополнительный опыт решения задач развития в рамках проектного управления, стали лучше понимать возможности и ограничения цифровых инструментов, важность и особенности организационных изменений, происходящих в ходе реализации проектов. 

— Как вы видите ее дальнейшее развитие? 

— К текущей стратегической сессии мы подошли с несколькими дополнительными вводными, которые предложили нашим коллегам — представителям блоков системы административного обеспечения.

А именно:

• Необходимость применения ценностного подхода, когда реализация тех или иных проектов и создание новых цифровых инструментов не является самоцелью, первичным становится вопрос о том, как мы можем увеличить наш вклад в потенциал Вышки. А способы достижения являются лишь инструментами. В качестве ценностей, на которые может влиять САО, были предложены: клиентоориентированность, экономическая эффективность, управление уровнем рисков.

• Привлечение к участию наших внутренних клиентов — представителей научных и образовательных подразделений Вышки, чтобы услышать их запрос к САО и понять, как мы можем помочь в выполнении их задач.

• Привлечение к участию представителей кампусов для того, чтобы учесть их особенности и потребности, интегрировать в общую повестку.

• Привлечение к участию представителей административного и академического кадровых резервов для того, чтобы услышать мнение самых активных наших сотрудников, а также привлечь их к совместной реализации проектов.

• Привлечение к участию внешних экспертов — представителей партнеров Вышки. Для нас важен свежий взгляд со стороны и независимые мнения.

• Увязка целей и задач программы модернизации с программой стратегического академического лидерства «Приоритет-2030» и  Программой развития НИУ ВШЭ до 2030 года.

Подходя к данной стратегической сессии, мы видели следующие возможные пути. Первый — эволюционное развитие, в ходе которого подразделения самостоятельно создают и развивают свои сервисы, мы же совместно с цифровым блоком оказываем им необходимую помощь. Второй — переходим на качественно новый уровень, выбираем сверхзадачу и на какой-то период решаем только ее. В ходе стратсессии мы поняли, что для того, чтобы достичь значимого эффекта, нам нужно концентрировать усилия и ставить амбициозные цели. Кроме того, мы пытались гармонизировать наше понимание, в какой точке развития мы находимся сейчас, как выглядит система административного обеспечения глазами наших клиентов и к чему мы хотим прийти в будущем.

— Какие у вас впечатления от стратсессии? Что нового удалось открыть для себя?

— Для начала мне хотелось бы отметить несколько, с моей точки зрения, значимых новшеств в части организации. Данную стратсессию мы организовывали с максимальным привлечением ресурсов и компетенций Вышки. Площадка для проведения и организационное обеспечение были предоставлены Высшей школой бизнеса. Для повышения качества программы была привлечена экспертиза Лаборатории человекоцентричности и лидерских практик и Института образования, который имеет обширный опыт, накопленный в рамках реализации схожих задач для других вузов. В качестве представителей проектного офиса программы модернизации участвовали студенты МИЭМ, которых мы ранее привлекали к решению наших проектных задач, о чем я рассказывал в своих предыдущих интервью, а теперь с удовольствием представили как полноправных членов нашей команды.

Целью данной стратегической сессии было сформировать общее видение текущего состояния системы административного обеспечения, выявить зоны роста и основные запросы к нам со стороны клиентов, а также выработать образ будущего, к которому мы хотим прийти, и направления проектов изменений, которые позволят это сделать. Все поставленные задачи были выполнены. В ходе работы нам удалось прийти к общему пониманию и сформулировать 8 проектов изменений. Данные проекты будут доработаны проектным офисом и после экспертного обсуждения вынесены на рассмотрение управляющего комитета программы модернизации для утверждения. Также совместно мы пришли к необходимости дополнительной проработки предложенных ценностей на уровне руководства направлений и проведения отдельной стратегической сессии по тематике кампусов, которые ранее не были включены в ряд централизованных проектов, но проявляют активную позицию и готовы как развиваться сами, так и способствовать улучшению Вышки в целом.

И наконец, я очень благодарен, что руководители направлений — проректоры Вероника Минина, Ирина Мартусевич, Шамиль Ахметов, старшие директора Алия Ермакова, Татьяна Обернибесова, Анна Коровко, Алексей Писарев, Дмитрий Бондарь, а также декан ФГН Феликс Ажимов — лично подключились к обсуждению, при этом «отказались от галстуков и регалий» и участвовали в работе команд на равных с сотрудниками.

— Изменился ли ваш подход к решению задач программы по сравнению с прошлым годом? 

— Год назад подразделения передали нам свои проекты по развитию текущих процессов и созданию новых сервисов. Мы их унифицировали, разрабатывали типовые карточки, проводили голосования и выбрали из них четыре проекта для реализации. Но они так и оставались проектами того блока, который их заявлял. При этом их влияние на развитие университета было разнонаправленным: кто-то был заинтересован в снятии рисков, кто-то — в экономии ресурсов, а кто-то хотел улучшить восприятие координируемых процессов.

И мы решили, что, прежде чем предлагать какие-то проекты и решения, нужно определиться, для чего они нужны, какую дополнительную ценность принесут Вышке. При этом их результат должен быть измерим, будь это клиентская оценка, проставляемая при получении сервиса, или количество ресурсов, затрачиваемых как клиентами, так и исполнителями на предоставление сервиса, или степень риска, которая выражается в количестве отказов, а при негативном сценарии развития событий — в штрафах и замечаниях при проверке. Еще на старте проекта мы должны договориться о способе измерения показателей эффективности, используемых метриках, их текущем уровне (различными участниками процесса он может оцениваться по-разному) и целевом состоянии, к которому хотим прийти.

Стратегическая сессия Финансового блока НИУ ВШЭ

© Высшая школа экономики

— Какими проектами в рамках программы модернизации вы планируете заниматься в течение ближайшего года?

— Расскажу о нескольких возможных направлениях развития, к которым мы пришли в ходе стратегической сессии. У нас достаточно много сервисов как в ЕЛК, так и в офлайне. Клиентам не всегда ясно, куда конкретно обращаться. Нужно потратить время, чтобы понять, кто может оказать ту или иную услугу, какие документы нужно собрать и т.д. А от этого зависит решение задач, стоящих перед подразделениями. Они могут вовремя не заключить договор с субподрядчиком, нарушить сроки по своему внешнему обязательству или отказаться от заключения выгодного внешнего контракта, т.к. не успевают пройти необходимые административные процедуры. Поэтому очень важно, чтобы пользователь мог заранее понимать, какой результат и в какие сроки он получит. При этом система должна быть гибкой и напоминать клиенту о каких-то важных нюансах в ходе обработки его запроса.

Таким образом, следующим этапом развития САО может стать системный проект по клиентским сервисам. Необходимо сформировать общий каталог сервисов бэк-офиса, у каждого из которых должна быть своя типовая карточка, владелец, входные требования и результаты (в том числе SLA). Помимо этого, Лаборатория человекоцентричности и лидерских практик вместе с командой экспертов проанализирует, какие процессы можно объединить или облегчить. 

Та часть сервисов, которая предполагает очное взаимодействие, должна быть сконцентрирована в Единой приемной также в едином формате.

Кроме того, мы планируем подключить обратную связь ко всем сервисам, чтобы коллеги могли ставить им оценки и оставлять свои предложения по их улучшению. Совместно с кадровым резервом мы готовим проект, в рамках которого все участники административной системы смогут предлагать свои идеи по развитию внутренних процессов. Они будут размещены в открытом доступе, за них можно будет проголосовать и следить, как они реализуются. 

— Планируется ли задействовать искусственный интеллект в решении новых задач?

— Да, к этому пришли все команды в рамках обсуждения образа будущего. Как пример, сотрудникам (особенно новым) бывает непросто найти нужный сервис. Но на помощь может прийти искусственный интеллект: пользователь пишет в свободный форме запрос, а ИИ по определенным тегам сам сопоставляет его с имеющимися сервисами. Еще вариант: мы создаем генеративную модель, которая по каким-то основным тезисам сотрудника формирует проект формализованного документа, а ему остается лишь проверить и запустить его. Система учитывает внесенные правки, при этом обучается и совершенствуется. Для этого команде программы модернизации и Центра искусственного интеллекта нужно будет рассмотреть все наши клиентские сервисы не только с точки зрения оптимизации, но и с точки зрения возможности использования ИИ. Действовать только классическими методами уже поздно, если мы не только хотим не отстать от рынка, но и стремимся быть флагманом. В прошлом году Вышка заявила о приоритетности направления искусственного интеллекта — это тот случай, когда нам надо начать с себя.

Нам очень хотелось бы автоматизировать проверку информации, чтобы наши сотрудники тратили меньше времени на решение непрофильных задач, все процессы должны быть унифицированы, нужны короткие инструкции и чек-листы.

— Говоря о первых результатах модернизации бэк-офиса, хочется обсудить вхождение проекта по созданию Финансовой приемной в финал конкурса лучших практик программы «Приоритет-2030». За счет чего удалось добиться такого результата, какие функции сейчас в ней собраны и насколько она востребована?

— Мне думается, мы вошли в финал конкурса, потому что в рамках нашей работы мы рассматривали все действия с точки зрения конечного результата для клиента. Финансовая приемная, несомненно, является успешным проектом, и, надеюсь, она и дальше будет активно развиваться. У нее прекрасные показатели: например, с октября 2023 года средний срок решения по всем сервисам сократился на 20%, а за последние полгода средняя оценка сервисов достигла 4,9 (по сравнению с 3,5 в прошлом году). 

Открытие приемной было для нас новым шагом, благодаря которому нам удалось отделить сервисную часть от операционной. Теперь у финансовой службы есть сервисное подразделение, в котором заняты менеджеры, непосредственно оказывающие услуги, главным критерием качества работы которых является удовлетворенность клиентов. Далее при необходимости задача поступает операционистам бухгалтерии, для которых основным критерием является отсутствие нарушений и контроль уровня рисков для Вышки. Следующим этапом развития очного канала предоставления сервисов мы видим объединение Финансовой и Единой приемной, чтобы сконцентрировать все бэк-офисные функции в одном месте, а также подключить другие очные сервисы САО, которые ранее оказывались непосредственно в подразделениях.

Важно отметить, что целью проекта было не открыть приемную, перерезав ленточку, а запустить линейку полезных сервисов. Если бы по итогам открытия мы остановили свою работу, то реального сокращения сроков оказания услуг и уменьшения количества задействованных сотрудников не произошло бы, а клиентская оценка так и была бы на уровне 3,5. Поэтому могу смело сказать, что залог успеха — это люди, которые следят за результатом. Мы отбирали людей, обучали их, установили определенные требования к ним, наладили возможность контролировать результат. У нас появились владельцы сервисов, руководитель Финансовой приемной.

Когда в самом начале своей работы мы выделили 22 административных сервиса, у нас появился раздел «Прочее», куда мы вносили неклассифицированные запросы. В итоге их скопилось около 45% от общего числа. Мы регулярно проводили их анализ и идентифицировали новые сервисы. В итоге сервисов стало 28, а в разделе «Прочее» осталось 15% запросов. 

— Какие новые сервисы планируется открыть в этом году в дополнение к этим 28?

— Придумывать новые сервисы — не наша основная задача. Главное — услышать пользователей. Поэтому на эту стратсессию мы специально позвали наших клиентов. 

Мне бы хотелось видеть весь каталог сервисов и понимать востребованность каждого из них, чтобы разумно вкладываться в их развитие. Самые важные сервисы — самые востребованные, и нам нужно в первую очередь работать с теми из них, у которых самые низкие оценки.

В ближайшее время мы планируем работать с самыми востребованными сервисами. Это сервисы приема, увольнения, командировок, закупок и юридического обеспечения. 

Также имущественным блоком был предложен проект шеринга вещей. Подразделения закупают для своих мероприятий товары, которые потом оказываются у нас в подвалах, а некоторые заказы дублируются. Предлагается создать Центр коллективного пользования. Он позволит подразделениям заявлять о своих потребностях, проводить закупки совместно, а что-то брать в аренду. Также есть идея создания пункта выдачи канцелярских товаров, материалов из типографии и т.п. (по аналогии с популярными пунктами выдачи заказов маркетплейсов) на базе единых приемных.

То есть в первую очередь мы будем повышать качество текущих сервисов, но мы всегда рады поддержать новые полезные инициативы от коллег. 

Интервью подготовлено Дмитрием Соколовым, заместителем директора по связям с общественностью. 

16 мая