Бэк-офис будущего

26–28 июля команда модернизации бэк-офиса, руководители направлений и директора кампусов вновь собрались для обсуждения стратегии развития административной системы НИУ ВШЭ. 

Стратсессия стала продолжением большого диалога, проходившего в апреле этого года на базе Высшей школы бизнеса. Тогда были определены важные векторы преобразований САО, среди которых — переход к ценностному подходу, когда создание каждого проекта или инструмента работает на развитие конкурентоспособности всего университета.

Такой подход позволяет сосредоточить усилия команды на достижении целей, создающих ценность для университета, а также дать каждому сотруднику свободу для реализации своего потенциала и чувство сопричастности к общему делу.

Когда ценности управляют командой

В первой части мероприятия участники разбирали и дополняли предложенные на апрельской стратсессии ценности, на которых должна строиться система административного обеспечения. В связи с этим старший директор по правовым вопросам НИУ ВШЭ Алия Ермакова представила доклад о роли корпоративных ценностей в эффективной работе организации и поделилась опытом создания карты ценностей, разработанной сотрудниками и руководством Дирекции по правовым вопросам.

Многочисленные исследования подтверждают: стремление к общим ценностям способно объединять людей, создавая мощную силу в достижении поставленных целей. Когда сотрудник разделяет ценности компании, он готов выйти за пределы своих формальных обязанностей. Поэтому управление по ценностям (management by values, MBV) является самой продуктивной моделью, пришедшей на смену управлению по инструкциям и управлению по целям. 

Для реализации данной модели необходимо в первую очередь представить ценности всем членам коллектива и показать тем или иным способом образцы реализации этих идей в поведении. При этом чем активнее позиция непосредственного руководителя, тем больше доверия возникает у сотрудников. 

По итогам групповой работы участников стратсессии был создан меморандум ценностей НИУ ВШЭ, который будет использоваться в работе системы административного обеспечения и при выдвижении проектов по ее модернизации.

Ермакова Алия Равильевна
Старший директор по правовым вопросам

 

«Считаю, у нас с коллегами получился полезный разговор. У меня сложилось впечатление, что все понимают значимость работы в едином ценностном поле и разделяют такой подход. Мы определяли наши ценности, работая в командах, и они оказались максимально похожими, незначительные различия были только в формулировках, но не в сути. И уже в ходе мероприятия при обсуждении последующих вопросов коллеги стали ссылаться на ценности, которые мы выбрали в начале сессии. Например, ответственность, клиентоориентированность, понимание общей цели, профессионализм, вовлеченность, работа в команде и т.д. Для меня это показатель того, что ценности действительно работают, что они определяют поведение и целеполагание.

Конечно, надо понимать, что обсуждение единых ценностей — это не разовая акция. Должна быть постоянная работа как на уровне проговаривания ценностей, так и на уровне следования им. Поэтому важно, чтобы сотрудники бэк-офиса действительно осознали и начали разделять ценности, демонстрировать приверженность им в своей каждодневной работе. Без этого настоящая модернизация системы административного обеспечения невозможна».

Лучшие практики

В качестве иллюстрации ценностного подхода к преобразованиям старший директор по основным образовательным программам Анна Коровко рассказала об опыте модернизации системы административного управления образовательными программами в НИУ ВШЭ.

Цель реформы состояла в том, чтобы создать модель поддержки и сопровождения студентов и преподавателей каждой программы, работающую по единым стандартам качества, способную поддерживать постоянные изменения, запланированные в Программе развития, и не зависящую от уровня доходности факультета. В соответствии с данными целями была выработана модель компетенций (ценностей) работника учебного офиса, которая включает в себя: клиентоориентированность; знание нормативной базы (федеральной и локальной); владение и готовность осваивать новые цифровые инструменты; ориентированность на результат (в срок и качественно); знание английского языка. Каждая из компетенций оценивается и измеряется, а результаты влияют на общие показатели качества работы учебных офисов. При этом если до 2022 года оплата труда работника зависела от его должности и личных показателей эффективности, то сегодня она зависит от КПЭ факультета и пула порученных работнику задач.

Коровко Анна Валентиновна
Старший директор по основным образовательным программам

«Переход от управления по факультетам к управлению по программам состоялся в Вышке десять лет назад. Благодаря новой на тот момент системе управления и подходам к поддержке качества административных процессов нам удалось усилить конкурентоспособность программ высшего образования. Сейчас наша система учебных офисов и команда академических руководителей готовы оперативно реагировать на любые изменения, что важно для инновационного университета, не прекращающего свое развитие. 

Несмотря на десятилетнюю историю, у нас много задач впереди. Один из важных векторов в трансформации системы администрирования образовательной программы — перевод сервисов для студентов и преподавателей в электронный вид и внедрение инструментов искусственного интеллекта в обработку запросов пользователей. Уже в конце 2024 года нас ждет пилотирование новых сервисов».

Еще одним успешным кейсом, реализованным с учетом ценностного подхода, поделилась главный бухгалтер НИУ ВШЭ Елена Кравцова. В своем выступлении она рассказала о реализации проекта Финансовой приемной НИУ ВШЭ, который стал победителем конкурса лучших практик программы «Приоритет-2030». 

Задачей проекта было перенести все очное взаимодействие с бухгалтерской службой университета в единую клиентоориентированную среду. Решением стало разделение службы на бэк-офис (бухгалтеры и экономисты) и фронт-офис (менеджеры, решающие максимальное количество запросов пользователей на месте). В результате в Вышке появилось красивое и удобное пространство для очного взаимодействия сотрудников и студентов с финансовым блоком, с удобной навигацией, электронной очередью, доброжелательными специалистами и обратной связью. 

В рамках реализации проекта удалось на 20% сократить средний срок оказания услуг, на 50% — срок оплаты счетов и повысить удовлетворенность клиентов с 3,9 балла до 4,9 по пятибалльной шкале.

Кравцова Елена Валерьевна
Главный бухгалтер Управления бухгалтерского учета и отчетности

«Разделение финансовой службы на части — клиентскую, где работают менеджеры, и операционную, где работают бухгалтеры, — дало большой положительный эффект. Для клиентов значительно повысился комфорт взаимодействия с нами, бухгалтеры же, в свою очередь, получили возможность сосредоточиться на качестве учета и анализа операций на наличие потенциальных рисков. Следующим этапом развития этого направления станет объединение с Единой приемной и создание полноценного МФЦ, в том числе с учетом кампусов. Очень приятна была поддержка и позитивная реакция участников стратегической сессии, которые высоко оценили наш проект».

Четыре кампуса — один университет

Главной темой второй части стратегической сессии стало обсуждение болевых точек в функционировании бэк-офисов кампусов. Заместитель директора по экономике и финансам питерской Вышки Николай Заривной подробно рассказал о существенном отставании программного обеспечения кампусов и последствиях этого. В связи с высокой трудоемкостью рутинных операций происходит рост затрат, а значит, и выгорание персонала. Ручные операции ведут к ошибкам, задержкам и общему снижению качества работы. Поддержка и обновление множества не связанных между собой систем, нормативных документов влекут серьезные финансовые затраты. А разрозненность ПО усложняет внедрение новых сервисов и приводит к задвоению затрат. При этом каждый кампус имеет свои уникальные бизнес-процессы, методологические, организационные и аналитические отличия, что затрудняет создание общей системы. 

Решением данных проблем должна стать разработка единой стратегии автоматизации САО, учитывающая потребности всех четырех кампусов Вышки, стандартизация бизнес-процессов и ПО и эффективный обмен данными между кампусами.

Заривной Николай Александрович
Заместитель директора по экономике и финансам НИУ ВШЭ в Санкт-Петербурге

 

«Проблема разницы в уровне программного обеспечения бэк-офисов в Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде и Перми по сравнению с Москвой очень серьезна и требует пристального внимания и совместной работы специалистов всех кампусов. Только в 2023 году благодаря усилиям проректора НИУ ВШЭ Шамиля Ахметова и его команды были сделаны первые шаги в направлении решения этого вопроса, что заметно сократило разрыв и позволило глубже оценить масштаб проблемы. 

Стратегическая сессия с участием ключевых руководителей и специалистов всех кампусов и направлений деятельности бэк-офиса, на мой взгляд, достигла своей цели — удалось начать открытый и конструктивный диалог между всеми членами команды.

Несмотря на сложность и многогранность проблемы, все участники сессии смогли прочувствовать ее в деталях, найти общий язык и составить единую картину ситуации. Я уверен, что инициативы совместной работы кампусов в области управления и построения корпоративных информационных систем, которые были выработаны на сессии, а также проект по перестроению бэк-офиса в духе “Четыре кампуса — один университет” по аналогии с популярным сервисом “Госуслуги”, объявленный Леонидом Новиковым и поддержанный большинством участников мероприятия, могут стать надежным решением».

Университет как платформа сервисов

В заключительной части мероприятия на основании собранных в рамках апрельской стратсессии запросов и предложений коллег старший директор по финансовым технологиям НИУ ВШЭ Леонид Новиков представил проект экосистемы административных сервисов всех кампусов университета. 

Он предполагает создание единого каталога сервисов, распределенных по ролям, жизненным ситуациям, проблемам и поставщикам. Сотрудник, студент, подразделение или контрагент могут выбрать из каталога нужную услугу, оставить заявку в одном интерфейсе и получить решение в ожидаемый срок. При этом личный кабинет предоставляет трекинг заявки, помощь по деловым и техническим вопросам и возможность оценить удовлетворенность сервисом в один клик. Благодаря этому владелец сервиса сможет непрерывно изучать клиентский опыт и создавать продукт, превосходящий ожидания заказчиков. 

В соответствии с целями проекта цифровая платформа включит в себя каталог и новости сервисов, справочник сотрудников, личный кабинет работника, руководителя, владельца сервиса, а также мобильное приложение. Во всех кампусах НИУ ВШЭ планируется открытие единых приемных, которые будут предоставлять доступ к цифровым сервисам САО, центры поддержки сервисов и центры работы с обратной связью.

Данный проект был поддержан большинством участников стратегической сессии и после учета предложений, высказанных в ходе групповой работы, будет вынесен на утверждение Управляющего комитета программы модернизации САО и Финансового комитета Вышки. 

Новиков Леонид Владимирович
Старший директор по финансовым технологиям

«Я считаю главным достижением то, что удалось наполнить конкретикой и смыслом программу модернизации бэк-офиса, которая до этого существовала несколько лет на уровне концепций и идей, и оформить все запросы и предложения в виде проработанного комплексного проекта, который увязывает уже существующие активности и наработки и создает основу для перехода на качественно новый уровень работы бэк-офиса.

Также мы видим большой запрос от коллег по части нетворкинга и улучшения взаимодействия между подразделениями. И если ранее темы модернизации бэк-офиса обсуждались внутри команды, которая реализует проект, то благодаря стратегической сессии нам удалось привлечь к решению этой масштабной задачи и наших клиентов — фронт-офис (образовательный и научный блок). Они с радостью откликнулись и стали активными участниками дискуссии о том, как должны трансформироваться бизнес-процессы и какие проблемы нам еще предстоит совместно решить. Уверен, что эта тенденция на сплочение принесет должный эффект». 

1 августа