«Мы не бросаем клиента, взяв с него деньги»

Юрий Гольдберг не сразу показался Дмитрию Борисову подходящим бизнес-партнером, но сейчас у них на двоих — компания Rerooms и большие планы по дальнейшему покорению рынка обустройства жилья. В интервью «Конструктору успеха» они рассказали о своих достижениях в последние годы, мечте вывести на качественно новый уровень программу реновации и участии Дмитрия в менторской программе ВШБ. 

— С момента выпуска прошло уже 20 лет, но Вышка остается частью вашей жизни. Недавно, например, вы вошли в шорт-лист премии HSE Alumni Awards. 

Дмитрий Борисов: У нас есть общий друг Илья Косых. Он участвовал в создании Клуба выпускников и эндаумент-фонда Вышки, активно его маркетировал среди людей, которых мы знаем. Мы с Юрой тоже вложили туда деньги. Илья проделал работу, позволяющую большому количеству людей не терять связь с университетом, участвовать в его жизни. Благодаря ему у нас остался канал коммуникации. Я считаю, что учеба в Вышке сильно повлияла на мой трек по жизни, поэтому мне эту коммуникацию хочется поддерживать. Если я могу быть чем-то полезен, то хочется это сделать, чтобы вернуть хорошее обратно.

— А как Вышка повлияла на ваш жизненный путь?

Д. Б.: Я из Рязани. Хорошо учился в школе, хотел поступить в московский вуз, а у нас в городе были курсы Высшей школы экономики. Карты сложились, я их окончил и по олимпиаде поступил. Выбор института — важная вещь. У тебя меняется картина мира. А качественное системное образование тебе дает понимание, как можно выстраивать процессы по жизни. Если у тебя получается учиться, добиваться хороших результатов, ты это пытаешься транслировать на свою первую работу, на построение рабочих отношений. Плюс появляется умение коммуницировать, жить в режиме сжатого времени с большим количеством задач. 

А еще ты видишь возможности, которых до этого не видел. Я понятия не имел, что существуют компании «большой четверки», инвестбанки. А когда ты живешь в этой среде, слышишь, что об этом говорят, что к этому стремятся, то думаешь: может, и тебе туда посмотреть (до Rerooms Дмитрий работал в Deloitte, KPMG и в инвесткомпании A&NN Group. — Ред.).

Юрий Гольдберг: До девятого класса я учился в школе в Отрадном, а потом попал в класс, который готовит к поступлению в Высшую школу экономики. И поступил. Честно говоря, выбор был довольно случайным. Я понимал, что математику знаю хорошо, но не на уровне Физтеха. С гуманитарными науками у меня тоже сложности. И экономика стала промежуточным звеном. 

При этом учеба мне нравилась, потому что я попал в ту сферу, которая мне была интересна. Я учился на «Финансах и фондовых рынках». Помимо учебы, достаточно плотно погружался в эту сферу, уже на первом курсе ходил на курсы по трейдингу. Университет — это определенный круг общения. У нас ребята уже на четвертом-пятом курсе работали в «Финаме», инвестбанках. А я до второго курса магистратуры только проходил стажировки — в Arthur Andersen, в «НИКойл». А на шестом курсе в 2006 году мы организовали инвестиционную компанию и занимались ценными бумагами второго эшелона.

— Когда вы познакомились?

Ю. Г.: Году в 2011–2012-м. Первую компанию совместно организовали в начале 2014-го — это была НСКА, брокерская компания по страхованию. Подробнее о том, чем она занималась, мы рассказывали в этом интервью. 

— Почему вы решили делать бизнес именно вдвоем?

Д. Б.: Мы оба немного ленивые. И нам так удобнее. Хотя у меня это была вторая попытка организовать бизнес, опыта личного предпринимательства я не имел. Мне казалось, я не очень экспертен в ряде вопросов, поэтому в партнерстве будет проще работать, менее страшно. Я пытался снизить риски.  

Не скажу, что в момент нашей первой встречи я понял, что Юра — идеальный партнер. Вовсе нет. Наоборот, он мне показался неприятным персонажем, с которым я не готов был что-то совместное начинать. Но когда мы начали общаться, мне стало понятно, почему Юра так себя вел. 

Партнерство как складывается? Вот тут вы сходитесь, а остальное потихонечку приживется. Плюс у тебя есть сильные стороны, слабые стороны. Что-то тебе вообще делать не хочется, проще это переложить на партнера.

— Юрий, а вам Дмитрий сразу показался подходящим партнером?

Ю. Г.: Мне тоже надо было риски поделить. Кроме того, Диме легче выстраивать коммуникации. Я более закрытый человек, интроверт. У нас была история, когда мы участвовали в стартап-шоу на корабле Radisson. Я увидел в соцсетях, что на этом мероприятии будет Михаил Кучмент, посчитал, что нам стоит с ним познакомиться. Проделал определенную работу. Но в итоге выступать не смог, а Дима выступил с презентацией.

— Знакомство действительно оказалось полезным: Михаил проинвестировал в Rerooms. А сейчас вы общаетесь? 

Д. Б.: Да. Но надо понимать, что такие люди очень ценят свое время. Если им общение не видится интересным или приносящим пользу, оно плавно затухает. Есть еще интересный момент: отчасти из-за Михаила я начал участвовать в менторской программе ВШБ. Он не только стал инвестором нашего проекта, но и давал советы, что делать и чего не делать. А у меня такая позиция: когда вам что-то хорошее делают, надо во внешний мир что-то хорошее отдать. Сначала меня попросили провести вебинар, я согласился. А потом позвали в программу, куда набирают выпускников ВШЭ, которым было бы интересно поделиться опытом. 

И теперь у меня есть двое ребят, с которыми я работаю. Я не считаю себя профессиональным ментором. Возможно, я что-то делаю неправильно. Но у них обоих относительно понятный для меня запрос, оба — предприниматели. Мне показалось, что я смогу где-то помогать. Мы общаемся раз в два месяца. Мне кажется, что им интересно и полезно. 

Поскольку это мой первый опыт, я трачу много энергии. Готовлюсь, пытаюсь анализировать, чем ребята занимаются, как получше на вопросы ответить, что подсказать, от чего отговорить. Советы ведь бывают хорошими и вредными. Бывает, что ты с возраста сорока лет вроде бы даешь правильный совет, но для 20-летнего он вредный, потому что человек думает по-другому. Думаю, это менторство продлится год-два, а дальше — как жизнь будет складываться. 

— Юрий, а вы могли бы быть ментором?

Ю. Г.: В 2018 году мы с другим проектом были в акселераторе ФРИИ (Фонд развития интернет-инициатив). Можно сказать, это такое менторство. Там было глубокое погружение: еженедельные трекинги, постановка задач, разбор кейсов. Наверное, в таком варианте было бы интересно, но это полноценная работа.

— К вопросу о других проектах. Вы рассказывали, что компания НСКА была сверхуспешным бизнесом в плане прибыли. Но он прожил недолго. Изменилось регулирование на рынке со стороны государства, и бизнес закончился. Что от него осталось? Деньги, опыт?

Д. Б.: Во-первых, осталась команда. Большая часть нашей компании находится в Рязани. Там работает около 70 человек, которые взяли на себя управленческие, административные, sales-функции. Мы в Рязани являемся крупным работодателем.

Исторически компания была децентрализована. Когда страховой бизнес закончился, мы структуру, которая уже была сформирована в Рязани, просто приспособили к новому делу. Бухгалтерия и в мебели, и в страховании одинаковая. Функции управления тоже похожи. Конечно, нужны компетенции и в новой отрасли. Но этим занялась другая часть команды.

Что касается денег, прибыль от НСКА мы отчасти тратили на свои нужды, а отчасти перекладывали в другие бизнесы. Это были такие посевные венчурные инвестиции, но в то, чем ты сам занимался. Из этих бизнесов три не дошло до финиша. Четвертый — Rerooms — добежал.

— Что это были за бизнесы?

Д. Б.: Первая идея шла от рынка. Юра пришел и говорит: «Такой огромный рынок ремонта, обустройства жилья, большие деньги — и никаких крупных игроков. Давай что-то попробуем?» 

Ю. Г.: Мы видели несколько ниш: ремонт, кухни, строительство домов, дизайн. Во всех этих четырех сегментах 50% достается людям, которые привлекают клиентов. То есть половину денег получает продавец, лидогенератор. Нам показалось, что это не очень эффективно и есть потенциал для оптимизации. 

Мы попробовали все четыре, остановились на ремонте, где появился объем, начались продажи. Но в итоге мы все равно столкнулись с тем, что рынок работает достаточно эффективно, то есть эти 50% оправданны. Привлечение клиентов столько и стоит. Поэтому так часто и обманывают на этом рынке — чтобы отбить затраты.

Мы стали думать, как развивать проект, поняли, что клиентов можно привлекать с помощью дизайна. Там уже эффективность совсем другая, потому что привлекаешь на дизайн, платишь те же деньги, что и везде, но потом продаешь и дизайн, и ремонт, и товары для ремонта. 

Д. Б.: Дальше ищешь, как можно «разводнить» свои расходы по обслуживанию этой структуры. Например, попробовать поработать с застройщиками. И пробуешь. Там, где сделал усилие и сильного сопротивления нет, пытаешься что-то делать. А если сопротивление сильное, просто разворачиваешься и ничего не делаешь. Чем больше попыток, тем больше шансов что-то нащупать.

— Вы не платите зарплату дизайнерам и прорабам, Rerooms — просто платформа, где встречаются клиенты и те, кто предлагает услуги?

Д. Б.: Да. Но для потребителя это компания Rerooms делает дизайн или ремонт. А на другом конце — исполнители, которые работают по четким ставкам, и это их выбор — работать или не работать, взять 10 заказов или 20. У них есть система стимулов. Если вы работаете дольше, то получаете больше. Если вы рекомендуете клиенту товары, которые он в итоге купит через нас, у вас еще будет система дополнительных вознаграждений. Это платформенное решение, на котором люди могут работать, получать доход. При этом любая проблема, связанная с операционным процессом, является нашей. Мы не бросаем клиента, взяв с него деньги и получив комиссию. Нам важно, чтобы клиент был возвратный, чтобы он нас советовал. 

Так же, как мы привлекаем клиентов, мы привлекаем и исполнителей. Это существенная часть наших издержек. Мы постоянно балансируем, чтобы количество исполнителей было достаточным для того, чтобы обслуживать объем, который у нас есть.

— Сколько у вас сейчас в месяц клиентов и исполнителей?

Ю. Г.: Что касается B2C, у нас около 200 клиентов в месяц. И есть B2B — это работа с застройщиками. Одно время у нас была договоренность с «Самолетом», что мы не можем работать с другими девелоперами, но уже больше полугода назад это изменилось. Мы развиваем отношения не только с «Самолетом», но и с другими компаниями. Например, у нас есть договор с ФСК. 

Д. Б.: У нас появился ресурс. До этого все усилия были брошены на то, чтобы этот продукт «раскатывать» внутри «Самолета». А сейчас мы уже на таком этапе, когда можно безболезненно к текущему объему что-то подсоединять, потому что инфраструктура отлажена. Дальше ты уже ее масштабируешь на застройщиков.

— Вы могли бы вырасти еще в 10 раз?

Ю. Г.: Если мы говорим про застройщиков, там объем рынка — 500 млрд рублей. У нас, грубо говоря, миллиард. То есть доля очень маленькая. Мы будем стараться ее наращивать как в B2B-, так и в B2C-сегменте, где объем рынка около триллиона рублей.

— Будете ли вы поднимать цены?

Ю. Г.: Мы поднимали цены в мае прошлого года. В этом мае тоже, наверное, будем. Это не потому, что мы хотим увеличить свою маржинальность. На наш взгляд, чем дешевле, тем лучше: продукт становится более конкурентоспособным, более интересным. Но здесь мы зависим от исполнителей. Если исполнители говорят нам, что они за эти деньги работать не будут, значит, мы ищем на эти же деньги новых. Вся наша IT-разработка тоже направлена на то, чтобы снижать временные затраты на разработку дизайн-проекта, чтобы можно было не поднимать цены на дизайн, на оплату исполнителя.

— Вы работаете по всей России?

Ю. Г.: Да. Где-то 70% — это Москва и Санкт-Петербург, а 30% — остальные регионы. В столицах у нас средний чек на клиента выше, потому что и комплектацию, и ремонт проще делать, у нас большее количество команд. Соответственно, в рекламу мы вкладываемся только здесь. А то, что клиенты приходят со всей России, — это уже благодаря сарафанному радио. 

— Что вам нужно от государства? Как оно могло бы помочь?

Д. Б.: Сейчас программа реновации предполагает, что потребителю дают один продукт. Можно, не усложняя тендерную процедуру, давать людям квартиры, которые выглядят совершенно иначе. Тогда поучаствовать в распределении денег на реновацию смогут не только крупные застройщики, но и частные лица, которые через платформу получали бы доступ к работе с этими клиентами. Это значимая доля рынка. Заказчиком продукта является государство, но получателем является конечный клиент, у которого абсолютно такие же потребности, как у нашего заказчика. Нам было бы интересно работать на этом рынке и его очеловечивать.

— Есть ли еще на рынке компании и люди, кого вы не знаете, но хотели бы познакомиться?

Д. Б.: Глупо говорить, что я все знаю и все умею. Кто так говорит, завтра первый уйдет с рынка. Два года назад ты считал что-то аксиомой, а потом раз — и ты понимаешь, что жизнь, оказывается, совсем по-другому устроена. В большей степени многие вещи из общения и появляются. Мы с «Самолетом» начали общение на другом продукте. А в процессе поняли, что у них большой запрос на такое рыночное изменение. Ведь продукт по квартире с мебелью можно не делать, и так все продается. Это в большей степени вопрос визионерства и усилий менеджеров и акционеров этой компании.

— Есть ли у вас планы начинать другие бизнесы?

Д. Б.: Пока нет. У нас есть накопленный опыт, есть слаженная команда, с которой мы вместе этот бизнес развиваем. Эти метания не нужны, когда ты понимаешь, куда можешь идти и чего добиваться. Есть большой рынок, он видоизменяется. У нас как у компании есть компетенция именно в изменениях, которых у других игроков на рынке нет. 

Это же касается и инвестиций в бизнесы в других нишах. Ошибка — думать, что вы займетесь чем-то другим, более интересным, и станете успешнее, чем в своем бизнесе. Ваши боли, как правило, связаны с тем, что вы знаете больше, чем другие. Вам кажется, что у вас такой плохой рынок или такая плохая сфера, но это ровно из-за того, что вы знаете больше, чем другие. А на другом рынке этих знаний у вас нет. Поэтому все кажется идеальным.

— Вы считаете себя успешными?

Д. Б.: Чем измеряется успех? Я бы себя не позиционировал как успешного человека. Мне не хочется эту картинку во внешний мир передавать. Мне нравится то, чем я занимаюсь. Мне хотелось бы, чтобы этот бизнес развивался, рос, чтобы был результат от тех усилий, которые мы с командой вместе тратим. 

Успех — это если ты правильно ведешь свой корабль. Скалы обходишь, к правильной точке плывешь, достаточно всего погрузил, воды и провианта хватит. Потому что очень часто есть соблазн делать что-то быстрее. Дальше вопрос в том, сколько риска ты на себя берешь. Ты всегда взвешиваешь риск и то, что ты получаешь на выходе. Поэтому успех может быть сегодня, завтра его не будет. Хочется заниматься тем, что интересно. Хочется делать масштабные вещи.